1 Universidad Metropolitana de HondurasGESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO APLICADA A LA ADMINISTRACIÓN UNIVERSITARIA Presentado por: Julio César Figueroa Candidato a Ph.D. en Gestión Tecnológica

2 Objetivo Implementar un Sistema de Gestión de Procesos de Negocio ó BPMS (por sus siglas en inglés) por medio de las tecnologías de la información y comunicaciones, el cual logre una estructura más flexible y ágil, la que a través de la monitorización del proceso conlleve a la Universidad a una mejora continua en la gestión de sus procesos.

3 ¿Qué es la Gestión de Procesos de Negocios ó BPM?Es un método, un proceso, un sistema y un estándar que consiste en la administración de los procesos de negocios de principio a fin, mediante el uso de nuevas tecnologías, de forma tal que se pueda responder de la manera esperada ante el cambio.

4 ¿En qué consiste el Método de BPM?En términos simples, podemos afirmar que el BPM tiene un ciclo de vida dividido en cuatro etapas: Modelación y Diseño Ejecución Monitoreo y control Optimización

5 1) Modelación y Diseño: Significa modelar, manipular y rediseñar procesos para luego capacitar y dar a conocer a la organización sobre los posibles descubrimientos o mejoras sugeridas. Este proceso integra actividades, reglas, participantes y sus interacciones. Sus características son: composición, descomposición, combinación reestructuración y transformación. Fig.1

6 2) Ejecución Asegura que el nuevo proceso es desarrollado por todos los participantes (personas, sistemas de información, otras organizaciones y otros procesos). Es responsable del sistema de gestión del proceso. Lo anterior significa que se automatizan los procesos con un motor de workflow o flujo de trabajo e integrar las aplicaciones y datos para que exista una coordinación adecuada. Fig.2

7 3) Monitoreo y Control Integra ambos procesos con el sistema de gestión de procesos sobre el que se está ejecutando. Este incluye las tareas necesarias para mantener el desarrollo óptimo de los procesos, tanto desde una perspectiva técnica como en la utilización de los recursos. Fig.3

8 4) Optimización Combina el proceso de modelación y el de análisis para retroalimentar de la ejecución de los procesos con respecto a la situación actual. En base a lo expresado, se realizan los cambios en los procesos una vez que se han detectado los aspectos mejorables a través del monitoreo, en caso de ser necesario. Fig.4

9 A su vez, estas etapas se soportan en los siguientes elementos:Análisis: controla la presentación del proceso para proveer la métrica, análisis y la inteligencia de negocio necesaria para manejar las mejores prácticas y estrategias, y descubrir oportunidades innovadoras a través de simulaciones u otras técnicas. Interacción: usa los procesos de escritorio y los de portal, en los cuales la gente puede interactuar completamente con los procesos de negocio. Esto incluye la administración entre la interface, el trabajo manual (tradicionalmente llamado “workflow” ó “flujo de trabajo”) y la automatización. En esta administración el trabajo recae sobre la locución, administración de tareas y la forma en que los datos son integrados. Despliegue: consiste en la socialización del conocimiento hacia todos los participantes, incluyendo los conceptos de personas, aplicaciones y otros procesos empresariales.

10 PROCESO DE APLICACIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL BPM

11 ¿QUÉ ES UN PROCESO DE NEGOCIO?

12 CLASIFICACIÓN DE PROCESOSLos procesos pueden clasificarse en: Procesos operativos o Clave: Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando un alto valor añadido (11) y (12) . Estos procesos son también los principales responsables de conseguir los objetivos de la empresa. (8)

13 CLASIFICACIÓN DE PROCESOSProcesos de apoyo: Proporcionan las personas los recursos físicos necesarios para el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos. Aquí se incluirían: El proceso de gestión de los recursos humanos. El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversión, maquinaria, utillajes, hardware y software y el proceso de mantenimiento de la infraestructura. El proceso de gestión de proveedores. La elaboración y revisión del sistema de gestión de la calidad.

14 CLASIFICACIÓN DE PROCESOSProcesos de gestión o estratégicos: Mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, además de proporcionar la información que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar planes de mejora eficaces. Funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y procesándolos para convertirlos en información de valor accesible y aplicable para la toma de decisiones de sus clientes internos. (8); (11) y (12)

15 CLASIFICACIÓN DE PROCESOSProcesos de dirección: Están concebidos con carácter transversal a todo el resto de procesos de la organización.

16 El MAPA DE PROCESOS Un mapa de proceso es una representación gráfica que nos muestra la estructura de la Unidad Funcional (UF) en la que nos encontramos, permitiendo que nos situemos en relación al trabajo que en ella se desarrolla y así conocer dónde se ubica nuestra actividad y hacia qué fin se orienta. (13)

17 MÉTODO PARA REALIZAR EL MAPA DE PROCESOSUn método válido para cualquier sistema de gestión que se desee realizar un mapa de procesos en términos simplificados es el siguiente: Identificar a los actores Identificar la clase de proceso Añadir los procesos de soporte a la línea de proceso y los de dirección Añadir los procesos que afectan a todo el sistema

18 ¿QUÉ ES EL “WORKFLOW” O “FLUJO DE TRABAJO”?La Coalición para la Gestión del Flujo de Trabajo o Workflow Management Coalition (WfMC siglas en inglés), lo define de la siguiente manera: “Es un conjunto de uno o más procedimientos o actividades directamente ligadas, que colectivamente realizan un objetivo del negocio, normalmente dentro del contexto de una estructura organizacional que define roles funcionales y relaciones entre los mismos”.

19 Por lo tanto…. En un “Flujo de Trabajo”, la información, tareas y documentos pasan de un participante a otro, para que se realicen una serie de acciones de acuerdo a un conjunto de reglas de negocio. Los sistemas que dan soporte a la definición del flujo de trabajo y a su posterior ejecución, se denominan Workflow Managment System (WMS). (14)

20 ¿QUÉ SON LOS INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO (KPI´s)?Indicadores clave de desempeño, del inglés key performance indicators (KPI), son medidores del desempeño de un proceso, los cuales se encuentran vinculados a uno o varios objetivos. Usualmente, estos indicadores son expresados en forma de porcentajes, tasas, etc. y permiten el análisis de los procesos y verificar si los resultados van fuera de su plan de trabajo o dentro de él (16)

21 MÉTRICAS DE DESEMPEÑO La medición es importante porque gestiona de forma más efectiva. Se deben realizar preguntas sobre la medición, como: ¿Cuáles son las métricas apropiadas que se deben aplicar para el proceso? ¿Cómo se debe utilizar la información que se recompila? Otras….

22 CATEGORÍAS DE MÉTRICASLas mediciones se pueden catalogar en dos grupos: La medición directa: es el proceso de encontrar los datos cualitativos de frente al proceso, como velocidad de ejecución, pesos, tamaños, diámetros, defectos encontrados en un tiempo determinado; utilizando principalmente instrumentos o herramientas de medición. La medición indirecta: se refiere a aspectos cualitativos que se pueden encontrar en el proceso o producto, como calidad, complejidad, eficiencia, funcionalidad, etc.

23 TIPOS DE MÉTRICAS Se pueden definir cuatro tipos de métricas: Indicadores de resultados críticos pasados (IRC): son los datos históricos sobre el proceso o producto. Son ideales para analizar el progreso. Indicadores de actuación (IP): donde se indica al personal qué es lo que hay que hacer. Indicadores de resultados (IR): que permiten controlar el desempeño actual sobre lo que se ha hecho. Indicadores claves de desempeño (KPI): en los cuales se encuentra que es lo que debe hacer para aumentar el desempeño actual que se tiene.

24 APLICACIÓN DE LOS PKI Para desarrollar los indicadores clave de desempeño (KPI), deberá analizarse el marco estratégico. Se atribuirá a algún aspecto concreto de la estrategia una forma en la cual éste puede medirse. Puede ser directamente a través de la definición de factores de éxito y factores críticos de éxito, los cuales generarán una necesidad en el estudio de su comportamiento, debiendo elegirse la medición más conveniente. (19)

25 APLICACIÓN DE LOS PKI Para establecer un KPI, se debe ser capaz de identificar perfectamente al responsable del mismo. Simultaneamente se debe de realizar la elección de la métrica y dimensionarlas, a fin que estás sean las más adecuadas para capturar la información más importante. (21)

26 ¿QUÉ SON LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (CSF)?Los Factores Críticos de Éxito o Critical Success Factors (CSF) son aquellas áreas y factores cuyo funcionamiento permitirá la implantación de una estrategia, identificada para situar a la empresa en un nivel competitivo. Su único fin será el de concentrar los esfuerzos en aquellos factores necesarios para conseguir un objetivo y asignar los mejores recursos a la ejecución de dicho factor. (19)

27 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIOSe presentan algunas de las herramientas comerciales más relevantes que se encuentran disponibles para la definición de procesos de negocio en algún lenguaje gráfico y que permiten la generación de código de orquestación de web services.

28 LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DE EDUCACIÓN SUPERIORLas empresas, tanto públicas como privadas se han visto presionadas en estas últimas décadas a ser más competitivas; lo que no excluye a las universidades de esta labor, ya que se les exige formar más y mejores profesionales en las áreas del conocimiento que el país necesita para su desarrollo. Esto significa que a los estudiantes hay que brindarles una serie de herramientas necesarias, a fin de que ellos sean capaces de enfrentarse y adaptarse a un ambiente empresarial, en donde la constante es el cambio continuo, lo que implica que las entidades de educación superior se han visto en la necesidad a incrementar sus presupuestos, actividades de investigación e innovación, y por ende la vinculación con la sociedad misma.

29 Uno de los principales desafíos de toda organización de Educación Superior (ES)es conseguir la flexibilidad y agilidad necesaria para adaptarse a los rápidos y continuos movimientos del entorno, gestionando los riesgos operacionales y financieros, incrementando a su vez la rentabilidad y la satisfacción de sus clientes (la sociedad misma).

30 CONCLUSIONES La BPM es una metodología empresarial cuyo objetivo principal es mejorar la eficiencia y eficacia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que consideran la modelación, ejecución (automatización), monitoreo y optimización de forma permanente. Se espera que con la implementación de un Sistema de Gestión de Procesos de Negocio (BPMS, por sus siglas en inglés), se logre una estructura flexible y ágil, la que a través de la monitorización del proceso conlleve a la universidad a una mejora continua en la gestión de sus procesos.

31 RECOMENDACIONES Para lograr el éxito en la implantación del BPM, las organizaciones no deben de cometer el gran error de centrarse solo en las tecnologías, sino que también deben de considerar el conocimiento, dominio y mejora continua de sus procesos, datos, y recursos empresariales. Las organizaciones que inicien con la aplicación de un sistema de medición basado en indicadores claves de desempeño, deben de considerar empezar de una forma escalonada, ya que la facilidad para la recopilación de datos generará un hábito en el seguimiento del desempeño de las cantidades correspondientes.

32 REFERENCIAS 1. Centro de Encuentro BPM , S.L. ¿Qué es BMP? Club del BPM. [En línea] 3 de Noviembre de [Citado el: 29 de Noviembre de 2012.] 2. Laengle, Sigifredo. Business Process Management (BPM), Desafía de los Procesos de Negocios y Las Tecnologías de la Información. Sigifredo Laengle. [En línea] 11 de Mayo de [Citado el: 4 de Noviembre de 2012.] Facultad de Economía y Negocios, Universidad de Chile. 3. Havey, Michael. Essential Business Process Modeling. Primera Edición. California : O'Reilly Media, 2005, Cap. 1, págs Gestión de procesos de negocio BPM (Business Process Management), TICs y crecimiento empresarial. ¿Qué es BPM y cómo se articula con el crecimiento empresarial? Díaz Piraquive, Floy Nancy. 15, Rosario, Colombia : s.n., Julio-Diciembre de 2008, Universidad y Empresa, Vol. 7, págs Universidad del Rosario, Colombia. ISSN: Smith, Howard y Fingar, Peter. Business Process Management-The third wave. s.l. : Meghan-Kiffer Press, ISBN: Bazán, Patricia, Giandini, Roxana y Diaz, F. Javier. Tecnologías para implementar un marco integrador de SOA y BPM. Laboratorio de Investigación en Nuevas Tecnologías Informáticas, LINTI. [En línea] Mayo de [Citado el: 29 de Octubre de 2012.] Facultad de Informática, Universidad Nacional de la Plata, Argentina. 7. Davenport, Thomas H. Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology. Boston, Massachusetts, EUA : Ernst & Young, ISBN: Pérez Fernádez, José António. ¿Qué es un Proceso?, Límites, Elementos y Factores de un Proceso. Gestión por Procesos. Madrid : s.n., 2010, Cap. 2, pág Garimela, Kiran, Lees, Michael y Williams, Bruce. Introducción al BPM. México : Software AG, ISBN: Ruiz, Francisco. Tecnología para la Gestión de Procesos de Negocio. Grupo Alarcos - Universidad de Castilla, La Mancha. [En línea] 20 de Noviembre de [Citado el: 3 de Noviembre de 2012.]

33 REFERENCIAS 11. Manual de Calidad. Fundación Universitaria de Las Palmas. Gran Canaria : Universidad de Las Palmas, España. 12. Proceso de Mejora Continua. Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP). Madrid : s.n., España. 13. Elaboración de Mapas de Procesos. Instituto Tecnológico Superior de Calkiní en el Estado de Campeche (ITESCAM). [En línea] 6 de Mayo de [Citado el: 30 de Octubre de 2012.] 14. Alvarez, P, Foti, P y Scalone, M. Generador de Aplicaciones Orquestadoras. Estado del Arte. Montevideo, Uruguay : s.n., 04 de Septiembre de Tesis, Facultada de Ingeniería, Universidad de la República. 15. Hollingsworth, David. The Workflow Reference Model. Workflow Managament Coalition. [En línea] Enero de [Citado el: 1 de Noviembre de 2012.] 16. Indicadores de desempeño: naturaleza, utilidad y construcción. Stubbs, Edgardo Alberto. 1, Brasilia : s.n., Enero -Abril de 2004, The Scientific Electronic Library Online, Brazil (Scielo-Brazil), Vol. 33, págs Valdez Hernández, Luis Alfredo. Planeación estratégica con enfoque sistemático. México : Fondo Editorial FCA, ISBN: Farris, P W, y otros. Marketing Metrics: The definitive Guide To measuring marketing performance. Segunda Edición. s.l. : Wharton School Publishing,, ISBN-10: Huertas Lima, Dany Javier. Implementación de un Programa de Factores Críticos de Éxito (CFS) e Indicadores Clave de Desempeño (KPI) para Evaluar la Eficiencia en una Planta de Producción de Tortas de Carne. Guatemala, Guatemala : s.n., 22 de Junio de Tesis, Facultada de Ingeniería, Universidad de San Carlos. 20. Palza, Edgardo, y otros. Implementación de KPI bajo tecnologías BI Open Source para el área académica de la Universidad Peruana Unión. Repositorio Digital Papiros. [En línea] 24 de Noviembre de [Citado el: 5 de Noviembre de 2012.] Primer Congreso Nacional de Investigación, Universidad Peruana Unión Performance measurement system for business processes. Alfaro, J., Ortíz, A. y Poler, R. 8, s.l. : Taylor & Francis Group, 2007, Journal of the Production Planning & Control, Vol. 18, págs Los factores críticos para el éxito; Un nuevo sistema de información de gestión. Rockart, John F. 6, s.l. : Harvard Deusto business review, Abril-Junio de 1981, págs ISSN: X. 23. Sierra Rodríguez, Pablo. La Tecnología para la Gestión de Procesos, El B.P.M. PFS GRUPO. [En línea] [Citado el: 30 de Noviembre de 2012.] 24. Bermudez, C. Gestión de Procesos de Negocio. TPC, Sistemas de Ingeniería. [En línea] 19 de Enero de [Citado el: 30 de Noviembre de 2012.]

34 ¡MUCHAS GRACIAS!