1 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO “La herramienta administrativa del bicentenario”UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO FACULTAD DE QUIMICA MAESTRIA EN ADMINISTRACION INDUSTRIAL

2 MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

3 Las tres C´s de la crisisAhora tienen la fuerza Indican el qué, cuando y cómo Imponen condiciones de pago Calidad, servicio, flexibilidad Uso intensivo de tecnología Nichos de mercado Guerras de precios Continuo y acelerado Breves ciclos de vida de productos y servicios Clientes Competencia Cambio

4 Megatendencias en los negociosDesempeño enfocado en el cliente-impulsado por los empleados- basado en datos Buscar la satisfacción de clientes Administrar por procesos / equipos autodirigidos Comprimir tiempos ciclo Concentración en negocios clave Reducir número de transacciones Intercambio de información Pensar estratégicamente

5 La tecnología de información como facilitadorCon las bases de datos compartidas, la información se vuelve ubícua Con los sistemas expertos, los empleados pueden realizar labores altamente complejas Con las herramientas para la toma de decisiones, éstas pueden formar parte del trabajo de todos

6 La tecnología de información como facilitadorCon las telecomunicaciones, el personal de ventas no requiere espacio en las oficinas. Con la tecnología de localización automática las cosas indican donde se encuentran. Con la computación de alto poder, los planes de negocios se pueden actualizar instantáneamente.

7 El nuevo mundo del trabajoVarios trabajos se combinan en uno. Las tareas cambian de simples a multidimensionales. Los pasos de los procesos se ejecutan en su orden natural y lógico. Se minimizan las conciliaciones. Las tareas se realizan en donde sea más simple o conveniente. Se establecen contactos únicos con los clientes. Se reducen, minimizan y posponen los controles

8 El nuevo mundo del trabajoSe establecen sistemas híbridos: centralizados – descentralizados. El personal tiene autoridad para la toma de decisiones. Se miden los resultados , no la eficiencia. Los valores cambian de protección a productividad. Los gerentes cambian de supervisor a “coach”. Los ejecutivos cambian de tomadores de marcador a líderes.

9 Procesos intensivos y manualesComprador Vendedor

10 Procesos sencillos y automatizadosComprador Vendedor

11 La visión del nuevo paradigmaEl pensamiento sistémico El trabajo en equipo Las visiones compartidas La organización inteligente

12 Principios del siglo XXILos nuevos paradigmas Fines de siglo Principios del siglo XXI Cultura Estabilidad/eficiencia Cambio, resolver problemas Tecnología Mecánica Electrónica Tareas Físicas Mentales, basadas en ideas Jerarquía Verticales Horizontal Poder/control Alta gerencia Disperso Metas de carrera Seguridad Crecim. Personal/maestría Liderazgo Autocrático Transformacional Fuerza de trabajo Homogéneo Diverso culturalmente El trabajo Por individuos Por equipos Mercados Local, doméstico Global Enfoque Utilidades Clientes Recursos Capital Información Calidad “Lo que se pueda” Sin excepción

13 Ejemplo de cadena de suministro

14 Ciclo Logístico

15 LA ORGANIZACION HORIZONTAL

16 La organización piramidalIndependientemente de recortes y reingenierías: Se trabaja para el jefe no para el cliente El compromiso es con la función no con la corporación La toma de decisiones es lenta, los costos de coordinación altos

17 Elementos clave de la organización horizontalOrganizarse por procesos, no tareas. Aplanar la organización. Utilizar equipos autodirigidos para administrar Hacer de la satisfacción del cliente el principal motor y medida de desempeño Premiar el desempeño del equipo Maximizar el contacto con clientes y proveedores Informar y entrenar a todos los empleados

18 LA GLOBALIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA

19 Introducción El mundo de la logística está cambiando rápidamente.Las barreras al comercio mundial se han reducido o eliminado. Las compañías están desarrollando cadenas de suministro globales. Se establecen nodos a través de los cuales se atienden a los diferentes mercados, dándoles el mejor servicio al menor costo.

20 Introducción Desarrollo de canales alternos de comercialización: ventas por internet y TV por cable. Servicios de paquetería globales. La apertura del comercio mundial permite a las compañías racionalizar sus capacidades. Una tendencia es instalar fabricas en América Latina y Asia, para satisfacer su demanda y aprovechar los bajos costos de mano de obra por unidad producida.

21 Un drástico cambio en los mercadosEn los últimos seis años, el comercio mundial se ha incrementado dramáticamente

22 Diferencias regionales en capacidades logísticasCada bloque comercial tiene diferentes capacidades La Unidad Europea a la cabeza. Estados Unidos sigue con el Nafta. Latinoamérica (MERCOSUR) y Asia/Pacífico. China, India, Brasil, Rusia rápido crecimiento.

23 Las fuerzas detrás de la logística global1) Globalización de los detallistas: el futuro del Internet y la TV por cable es promisorio. Diversidad de productos ofrecidos y vendidos por éstos medios. Actuan como agentes de venta Se incrementa el número de consumidores, Se abaten costos. Se reducen inventarios Los gobiernos eliminan el papeleo para exportar e importar. Las compañías deberán apoyarse en catálogos de sus productos para promoverlos.

24 ...Las fuerzas que hay detrás de la logística global2) Abastecimiento global: Las compañías rediseñan su estrategia de abastecimiento. La creación de grandes bloques comerciales, ofrece incentivos para cambiar las fuentes de abastecimiento. Esta tendencia seguirá ….. La necesidad de las compañías de desplazar productos rápidamente incrementará el comercio electrónico, esto provocará que los fabricantes se asocien con vendedores (representantes) de cualquier parte del mundo.

25 ...Las fuerzas que hay detrás de la logística global3) Centros de comercio global y regional: Cada región del mundo tiene su centro regional. En Europa occidental, los países bajos. Turquía y Finlandia intentan establecerse como centros de Europa oriental. Singapur que funciona para el sudeste de Asia, ha realizado grandes esfuerzos para ser un centro global y regional de la industria hi-tech.

26 ...Las fuerzas que hay detrás de la logística globalPara el noreste de Asia, están compitiendo varios países, como Filipinas, Estados Unidos y China. América latina carece de un centro regional de distribución potencial – Miami, Houston -. Beneficios de un centro de distribución en zona libre: Capacidad para terminar diversos productos semejantes a partir de un producto genérico. (bajos impuestos y mano de obra barata). Incremento de productividad al realizar pocos cambios al producto genérico. Control efectivo, fácil y barato de los inventarios de productos genéricos por medio de SKU (stock-keeping-unit).

27 ...Las fuerzas que hay detrás de la logística global4) Proveedores de logística global: 5) Las metas de la logística global: Enfocarse a satisfacer al cliente. Incrementar el valor de los accionistas.

28 ...Las fuerzas que hay detrás de la logística globalEl servicio al cliente y la calidad del producto no bastan, son solo el precio de entrada al mercado. La meta es la total satisfacción del cliente: Responsabilidad constante Ajustarse a las necesidades del cliente Logística perfecta y rápida, al mínimo costo total Para lograr esto de una manera eficiente, es esencial administrar los activos y comprender los costos logísticos reales: Interpretando correctamente la demanda para reducir la inversión en inventario innecesario Conociendo el costo de mantener inventarios.

29 ...Las fuerzas que hay detrás de la logística globalReduciendo tamaño de los almacenes y equipo de almacenaje, mediante procedimientos que eviten al máximo el paso de los productos por el almacén. Concentrando instalaciones, e incrementando la colaboración de terceros (outsourcing). La comprensión de los costos logísticos reales ayudará a lograr la meta de minimizar el costo total de desplazamiento del producto.

30 ...Las fuerzas que hay detrás de la logística global

31 Ya sabemos lo que queremos, ahora ¿cómo lo logramos?Para alcanzar la eficiencia en la logística global, debemos: Administrar por procesos Equipos de trabajo autodirigidos Establecer controles básicos de distribución. Desarrollar tácticas y estrategias que faciliten el logro de ventajas competitivas Cada paso produce beneficios en el servicio al cliente final, abate costos y mejora los procesos.

32 ...Ya sabemos lo que queremos, ahora ¿cómo lo logramos?

33 ...Ya sabemos lo que queremos, ahora ¿cómo lo logramos?Estableciendo una estrategia de logística global. Diferente desarrollo logístico y condiciones regionales Las necesidades y expectativas del consumidor hacen que los requerimientos de cada mercado sean muy diferentes Consecuentemente se deberán adoptar las tácticas que sean adecuadas para cada región, con el fin de lograr beneficios significativos. Midiendo el beneficio, usando indicadores clave de desempeño (kpi’s). Medir el desempeño es importante, es el mejor camino para mantenerse en el camino de la mejora continua.

34 Conclusiones El mundo se está achicando y el mercado está creciendo, la logística puede ayudar a llenar el hueco entre servicio y rentabilidad, pero no es fácil. Aprendiendo de otros y comprendiendo las tendencias en comunicaciones, estrategias de comercialización, opciones de abastecimiento, y avances tecnológicos, se puede implementar exitosamente una estrategia logística global. Las compañías que han tomado este camino han reducido el costo total en sus cadenas de suministro de un 15% a un 20%.

35 LA REVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

36 La revolución de la cadena de suministroQUE? Las industrias cambian continuamente la forma de comprar, vender y distribuir sus productos. PARA QUE? Disminuir excesos de inventario Costos redundantes en su sistema.

37 La revolución de la cadena de suministroCasos de éxito: Motorola Walmart Analizar los datos financieros para obtener medidas de desempeño útiles

38 Variable de la cadena de suministro Estado de resultados Medida de desempeño Ventas netas Satisfacción del cliente Ventas Compras Prog. y ctrl. de la prod. Proc. de la orden Costo de ACS Transportación Costo de lo vendido Mantenimiento Ctrl. de inventario Manufactura Empaque Activ. de soporte Gastos financieros Costo de inventario Contribución de la ACS a la utilidad Utilidad antes de impuestos

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40 Beneficios Enlazar sistemas de manufactura con la demanda de los distribuidores Disminución de costos Distribución Manejo Transportación Inventario Ejemplo la industria automotriz Sistemas JIT Cross docking

41 Desarrollo de los sistemas de suministro (1945-1975)Compras por volumen directamente en planta por distribuidores. Se desarrollan dos líneas de distribución Colecta producto del fabricante Recibe y envía por volumen a tiendas A medida que el mercado crece Diversificación de productos. Plantas específicas para satisfacer la demanda. Centros de distribución regionales.

42 P P P P Planta Acondicionamiento Centros de dist. regionales Centros de distribución Centros de distr. comerciales Intermediarios Cadena Intermediarios Cadena Tiendas Tiendas Independiente Cadena

43 Desarrollo de los sistemas de suministro (1975-1992)Diversidad de productos SKU (stock keeping unit) Altos inventarios EDLP, Clubstore (mantener precios bajos) Precio neto fijos No hay promociones El precio de distribución era transferido al fabricante

44 Productor Formatos económicos Centros de distribución Intermediarios Cadena Club store Cross dock Tiendas

45 Diferenciación de los canales de distribución¿Qué buscan obtener los consumidores en cada canal de distribución? Valor (bajo precio) Surtido Conveniencia

46 El nuevo modelo Tiendas Cross dockingOptimización en el flujo del producto Mercados promocionales Ofrecen una multitud de productos Se abastecen mediante centros de dist. Requieren de etiquetas escaneables

47 El nuevo modelo EDLP Cadenas de distribución altamente desarrolladas.Tiendas independientes Compran en grandes volúmenes y por promoción No cuentan con centros de distribución

48 El nuevo modelo Club storeCantidades seleccionadas de productos de bajo a medio valor. Tiendas de conveniencia No tienen espacio para inventarios Pequeñas selecciones de productos Se reabastecen frecuentemente

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51 Consideraciones de los productosCantidades de las órdenes Flujo de las órdenes Empaque del producto Soporte al mercado Soporte promocional Descuentos

52 Soluciones “Hechas a la Medida”Las cantidades hechas “a la medida” de las características únicas del producto y el canal de distribución son las más eficientes

53 La ACS como proceso Requisitos y pedidos de clientes Información del entorno Otros servicios Insumos Entradas: Entregas a clientes en tiempo calidad y cantidad, sin desviaciones Planear Abastecer Fabricar Distribuir Retornar Facilitar Salidas: Capital De trabajo óptimo Programa de Producción Y compras Ordenes de Embarque a proveedores Inventarios Distribución nacional e internacional Un proceso de negocios se define como un conjunto de actividades que parten de una o varias entradas y crean una salida que es de valor para el cliente.

54 Definición de logísticaEs el proceso de mover y ubicar inventarios para cumplir con los requisitos del cliente al mínimo costo total. Incluye las siguientes actividades funcionales: Pronósticos Servicio al cliente Planeación de producción Almacenes Compras Transporte Administración de inventarios Distribución

55 The “Council of Logistics Management” la define como:La parte del proceso de la cadena de suministros que planea, instrumenta y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de bienes, servicios y la información relacionada, desde el origen hasta el punto de consumo para cumplir con los requisitos del cliente al mínimo costo total.

56 ACS es … La cadena de eventos y procesos que llevan a un producto de … “polvo a … polvo”… Y se extiende desde el primer proveedor o fuente hasta el último consumidor. Para el “Supply Chain Council” se resume como: planear, abastecer, hacer, entregar y retornar

57 ACS más definiciones … Para el “Council of Supply Chain Management Professionals” es: “La ACS comprende la planeación y administración de todas las actividades involucradas desde la identificación de proveedores, el abastecimiento, la conversión y todas las actividades de la administración de la logístics”.

58 Adminstración de la Cadena de Suminstros como la define el “Supply Chain Management Research Center”La ACS es la combinación de arte y ciencia que se utiliza para mejorar la manera en que su empresa localiza las materias primas que requiere para elaborar un producto o servicio, elabora ese producto o servicio y lo entrega a sus clientes al mínimo costo total

59 Administracion de la Cadena de Suministros…..es la integracion de procesos de negocio clave desde el usuario final hasta los proveedores originales, que proporciona productos, servicios e informacion que agrega valor para clientes y otros accionistas al mínimo costo total

60 Creación de valor de la CS… cuatro flujos críticosFlujo del valor del producto-servicio. “movimiento” del valor agregado desde el primer proveedor hasta los consumidores finales. Flujo del posicionamiento en el mercado. Involucra información de las ventas y el uso del producto que facilita la planeación de la CS. Flujo de Información. Intercambio bidireccional de datos de transacciones y estatus del inventario a lo largo de la CS. Flujo de efectivo

61 Los Seis Procesos Básicos de la ACSPlanear.-Esta es la porción estratégica de la ACS. Abastecer.- Desarrollar y Seleccionar a los proveedores que suministrarán los bienes y servicios requeridos para crear el producto o servicio que el cliente desea. Fabricar.- Es el paso de manufactura. Distribuir.- Coordinar desde la recepción de las órdenes de los clientes hasta la entrega, facturación y cobranza. Retornar.- Desarrollar la red para recibir defectivos, material caduco o surtido en exceso y apoyar a clientes que enfrentan problemas con nuestros productos. Facilitar.- El proceso que facilita realizar los otros cinco …….. y en todos medir, medir, medir, medir……..

62 Las 7 megatendencias globales para la ACSMultisourcing Busqueda de mejores proveedores en el mundo Retos: comunicación, logísticos, legales. Administración del conocimiento Crear cultura de lecciones aprendidas. Outsourcing Decisión estratégica, selección es clave. Sustentabilidad “Cadenas verdes”, responsabilidad social.

63 Las 7 megatendencias globales para la ACSPresencia en economías emergentes. Tropicalización de productos, personalización masiva. Coordinación entre diseño, mercadotecnia, CS. ROI, demostrar en períodos cortos Competencia global por capitales. Criterios financieros sólidos en el día a día. Fuerza de trabajo cambiante. De la regla de cálculo al excel. Movilidad Planes para desarrollar y retener personal.

64 INDICADORES DE DESEMPEÑO

65 ACS: principales indicadoresOrdenes perfectas Indice de rotación de inventarios Costo total de la cadena de suministro Ciclo de generación de efectivo Retorno sobre la inversion

66 ACS: principales indicadoresOrdenes perfectas En fecha Dentro de los horarios comprometidos En cantidad Dentro de especificaciones En el transporte requerido En el empaque y presentación solicitado Sin deterioro físico Sin errores administrativos Etc., etc.,

67 ACS: principales indicadoresIndice de rotación de inventarios IRI = Ventas anualizadas / inventario promedio Inventario promedio = (Inv inic + inv final)/2

68 ACS: principales indicadoresCosto total La suma de todos los costos asociados con: Mover Poseer Almacenar Administrar Comprar Manufacturar Distribuir Financiar………las materias primas, inventario en proceso, producto terminado, cuentas por cobrar, etc. En los que incurre la empresa en el transcurso del proceso de satisfacción del cliente.

69 ACS: principales indicadoresCiclo de conversión en efectivo CCE=DCXC+DINV-DCXP CCE = Ciclo de conversión en efectivo, expresado en días de venta. DCXC = Cuentas por cobrar, expresada en días de venta DINV = Inventario total, expresado como días de venta DCXP = Cuentas por pagar, expresada en días de venta

70 ACS: principales indicadoresRetorno Sobre la Inversion ROI=Utilidad Anualizada/Inversion para lograrla Utilidad anualizada= 12 x utilidad mensual o = 4 x utilidad trimestral Inversion= inversion promedio en el periodo

71 MODELO DE DUPONT PARA EL CALCULO DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIONVENTAS INVENTARIOS CAPITAL DE TRABAJO ENTRE CTAS X COB ROTACION DE VENTAS INVERSION TOTAL MAS INVERSION FIJA EFECTIVO RETORNO SOBRE LA INVERSION POR VENTAS COSTO DE FABRICACION UTILIDAD MENOS GASTO DE VENTAS UTILIDAD COMO % DE VENTAS COSTO DE VENTAS ENTRE DISTRIBUCION VENTAS ADMINIS- TRACION MODELO DE DUPONT PARA EL CALCULO DEL RETORNO SOBRE LA INVERSION

72 CÓMO VAN LOS LIDERES

73 Cómo van los líderes Ford Motor Co. IRI = 18; CCE = -12 Dias; DCXC = 9Daimler Chrysler IRI= 6; CCE = 210 Dias; DCXC = 193 Mediana de la industria: CCE = 134 DIAS

74 Cómo van los líderes Dell: CCE = - 29 DIAS; IRI = 93APPLE: CCE = - 19 DIAS; IRI = 169 HP/COMPAQ: CCE = 59 DIAS; IRI = 7 DCXP: DELL = 71; APPLE = 81; HP/COMPAQ = 46; IBM = 122

75 Cómo van los líderes MERK: IRI 9,JOHNSON & JOHNSON, ASTRAZENECA, ABBOTT AND BMS: IRI = 3 SCHERING-PLOUGH, GSK, WYETH: IRI = 2 PFIZER, ELI LILLY: IRI = 1

76 BENCHMARKING MEXICANO

77 CALCULO DEL COSTO TOTAL

78 Calculo del costo totalOBJETIVO: Familiarizar al alumno con el concepto del costo total de la compra, los elementos que lo componen, el calculo e impacto relativo de cada uno y usos durante el proceso de negociacion y toma de decisiones. CONCEPTOS RELEVANTES Funcion Valor que el tiempo le da Sistema al dinero, Proceso Vida economica Costo del dinero Valor de rescate

79 Requisitos del comprador modernoSaber para quien trabaja, Conocer los procesos para los que compra, Conocer la(s) funcion(es) que se compra(n) Conocer los procesos de sus proveedores Pensar estrategicamente, Medir … medir ….. medir

80 Costo de ordenar Requisicion: generar, autorizar, procesar;Cotizacion: generar, solicitar, expeditar, estudiar; Negociacion: tiempo, facilidades; Orden de compra: papeleria, procesar, autorizar; Almacen: recepcion, documentar, almacenar, mover, cuidar, entregar; Contabilidad, tesoreria: documentar pasivo, verificar, generar pago, pagar. COSTO POR ORDEN $1,000.00

81 Condiciones de pago Descuento por pronto pago:X% de descuento por pago en “N” dias contra pago sin descuento al plazo negociado. Equivale a usar el dinero del proveedor por unos dias y pagar una tasa de interes del X% Ejemplo: % 10d/n 30d 2X 360/20 igual a 36% anual

82 Condiciones de pago 30% ANUAL Tasa Decision 15% ANUAL 2% 10 D /N 30 dCOSTO DEL DINERO OPCIONES 30% ANUAL Tasa Decision 15% ANUAL 2% 10 D /N 30 d 1.5% 15 D / N 45 d 1% 20 D/N 30 d 3% 30 D / N 60 d

83 Condiciones de pago Finanzas define la tasa, compras negocia.Pago por adelantado: Asegura el costo total o parcial, Asegura el costo o abastecimiento de insumos criticos Asegura tiempo maquina por parte del proveedor El proveedor cuenta con el capital de trabajo para nuestra orden Para el comprador esta el costo que el tiempo le da al dinero

84 Condiciones de pago Pago contra avance de obraCubre al comprador y al proveedor, Aplica principalmente en grandes obras y proyectos de envergadura, Los montos son fuertes, La consideracion clave es tiempo de terminacion contra costo

85 Fecha de entrega Asegurar el suministro al menor costo total implica decisiones efectivas en: Seleccion de proveedores: el del menor costo total; Expeditacion: costo / beneficio; Reduccion del retraso en la entrega: costo / beneficio. Costo de falla Inventarios Costo de oportunidad de no tener el bien o servicio Costo de prevencion Expeditacion

86 Fecha de entrega Tips para lograr entregas a tiempo:Utilizar proveedores confiables, locales; Substituir informacion por inventarios; Enfatizar el valor de la entrega a tiempo; Hacer de este parametro un elemento de la evaluacion de proveedores; Evite solicitar al proveedor que acorte las fechas negociadas, de manera repetida; Desarrollar mas proveedores aprobados, etc.

87 Ejercicio Proveedor Concepto A B C Costo neto $/pza. 100 120 105Tiempo de entrega (días) 70 80 Retraso promedio (días) 10 30 ¿A cuál selecciona entre el uno y el tres? ¿A cuál de los tres? ¿Qué proveedor considera más confiable? ¿Por qué? ¿Con cuál preferiría trabajar para asegurar el tiempo de entrega en 80 días? ¿Cuánto estaría dispuesto a invertir en expeditación y/o precio extra para asegurar la entrega?

88 Costos de los inventariosCostos de envío, mantenimiento y posesión Costos por ordenar o comprar Costos del dinero Costos por no existencia Costos por variación de precios

89 Costos de ordenar Suministros Formas Proceso de ordenSoporte de oficina Etc.

90 Costos de mantenimientoObsolescencia Seguros Extra staff Interés Robos Daños Almacenamiento Etc.

91 Determinación de costosCategorías Costo como % de valor de inventario Costos de mantenimiento 6% (3 - 10%) Costos de manejo de materiales 3% (1 – 3.5%) Costos de trabajos extra 3% (3 – 5%) Costo del dinero 11% (6 – 24%) Obsolescencia, robos, scrap 3% (2 – 5%) Total 26% / 50%

92 Efecto del Programa de Reducción de InventarioArtic. Clase Antes Después Frec. De entrega Inventario (SEM) Frecuencia De entrega Seguridad Promedio A Mensual 4 6 Semanal 1 1.5 B C Trimestral 10.3 8 14 Total ponderado 6.8 2.8 ¿Cuánto vale este ahorro para una empresa cuyo consumo anual de estos artículos es del orden de $10.0 MM?

93 Modelo de inventario de consumo constanteCantidad a ordenar Óptima (Q*) Inventario Promedio (Q*/S) Punto de Reorden (ROP) Lead time Tiempo El inventario de seguridad cubre las ineficiencias del sistema

94 Herramientas para decidirFotografia: Incluir todos los elementos de costo debidamente ponderados Tomar la decision sin considerar el valor que el tiempo le da al dinero Pelicula: - Incluir todos los elementos de costo debidamente ponderados Tomar la decision considerando el valor que el tiempo le da al dinero

95 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

96 Alternativas de Estrategia+ COSTO B A. Mejor desempeño B. Mayor valor C. Menor costo - C - + DESEMPEÑO

97 Estrategias de Mejor DesempeñoMenor tiempo de respuesta Mediante inventarios (alto costo) Mediante sistemas flexibles eficientes Mediante pronósticos (alto riesgo) Máximo nivel de servicio Mediante sistemas de aseguramiento

98 Estrategias de Mayor ValorLa mejor combinación costo-desempeño. Se refiere a la percepción de valor del cliente. Diferenciación: ofrecer algo muy específico que sea valorado por el cliente (ejemplo: reportes diarios, asesoría en empaque, etc.)

99 Estrategias de Menor CostoSe refiere al costo total, no al costo de un eslabón (ejemplo: transporte, inventarios, etc.) El servicio no es el mejor, pero debe ser al menos “aceptable”.

100 Selección de EstrategiasOPERACIÓN INTERNA “Maximizar la contribución a las estrategias del negocio.” CONTRATACION DEL SERVICIO Obtener el mayor valor para la empresa. Requiere clarificar la definición de “VALOR” en la empresa.

101 Diseño de Estrategias ESTRATEGIA Fortalezas y debilidadesOportunidades y amenazas ESTRATEGIA Factores críticos de éxito Planes y acciones de la competencia

102 Estrategia “Concepto integral de la esencia del negocio que explica cómo alcanzar los grandes objetivos” Principalmente orientación hacia el exterior Forma el criterio para tomar decisiones

103 Planeación en la Cadena de SuministroAccionistas  Estrategias del Negocio Clientes Diagnóstico Definición de estrategias Estimaciones de demanda Análisis de riesgos Proveeduría Planeación de la manufactura Planeación de la distribución Nivel estratégico Nivel táctico Implantación / Operación

104 Principales Elementos en la PlaneaciónEstimación de la demanda Recursos necesarios Planeación de producción Planeación de largo plazo MRP Manejo de inventarios Planeación de mediano plazo BOM Ordenes a proveedores Producción Control de almacén Operación Entrega

105 ESTIMACION DE LA DEMANDA

106 Estimación de la DemandaASPECTOS CUANTITATIVOS Definición de parámetros relevantes Historial estadístico Variables controlables y no controlables ASPECTOS CUALITATIVOS Requisitos del cliente Priorización/ponderación Subjetividad Modelos de pronóstico Utilización de escenarios Mapeos perceptuales Modelos de Simulación

107 ¿Qué Requiere Pronosticar el Área de Suministro?Las demandas internas ¿Debe depender totalmente de solicitudes? ¿Debe anticiparse, cuestionar, ajustar? Comportamiento de precios de materias primas en mercados cíclicos. Por ejemplo: Minerales Productos del campo Petróleo y derivados

108 …¿Qué Requiere Pronosticar el Área de Compras?Situación de proveedores clave Posibles desapariciones Surgimiento de nuevos proveedores Tiempo de translado de embarques Asuntos específicos Duración de perecederos Obsolescencia

109 Definiciones: Pronóstico:Aseveración del valor que puede tomar una variable (o conjunto de variables) en el futuro. Pronosticabilidad: que el pronóstico tenga una razonable probabilidad de acierto. Depende de que existan patrones de comportamiento regulares Relaciones causales identificables

110 Ejemplos de PronosticabilidadALTA Estacionalidad Ciclicidad Impactos de tecnologías emergentes Tendencias generales BAJA Eventos específicos Acciones o reacciones de la competencia Inicios de recesiones Cambios de tendencias

111 El Concepto de Inercia El impacto de un cambio en patrones o relaciones suele no ser inmediato. Ejemplo: las ventas de un producto no se paralizan al día siguiente de una devaluación Este fenómeno permite efectuar pronósticos certeros de corto plazo.

112 Los Principales Modelos de PronósticoCualitativos (Discresionales) Individuales Grupales Cuantitativos (Numéricos) Temporales/históricos Explicativos/causales

113 Métodos Discresionales (Cualitativos)Opiniones grupales. Ejemplo: conjunto de directores Opiniones de expertos. Ejemplo: la fuerza de ventas Encuestas de intención. Ejemplo: expectativas de compra Investigación de mercados Método Delphi

114 El Método Delphi Desarrollado en la RAND Corp. En los 60’sPrincipalmente aplicado a pronóstico tecnológico Es una opinión retroalimentada de un grupo de expertos Se establece la pregunta Se obtienen respuestas Se informan los resultados consolidados Se pide reconsiderar las opiniones Se repite el ciclo

115 El Concepto de MonitoreoObservar continuamente el entorno a fin de identificar cambios cuando suceden. “Señales débiles” indicios de que se está gestando un cambio Tiempo de respuesta: mientras mayor sea, es más importante prever los cambios “Inteligencia de Negocios” monitorear lo relevante para la empresa y convertir la información en conocimiento para tomar mejores decisiones.

116 Recursos VS Precisión Dedicar más recursos (tiempo, dinero, etc.) para elaborar pronósticos mejora la precisión hasta cierto punto, después existen “rendimientos decrecientes”. Precisión del pronóstico Inversión ($, T)

117 Método de “Mínimos Cuadrados”Regresiones Bondad de ajuste: grado en que la curva de regresión representa a la realidad histórica. Método de “Mínimos Cuadrados” Recta de regresión Pasado ← →Futuro

118 …Regresiones ( + ) Relativamente fácil de usar Resultados precisos( - ) Requiere suficiente información histórica El pasado no siempre es extrapolable

119 Escenarios Construcción de “futuros posibles”Se diseñan planes para cada escenario; cuando se sabe con certeza cuál será la realidad, se ejecuta el plan correspondiente Pueden asignarse probabilidades a cada escenario, pero no es lo mejor. Se utilizan cuando no pueden realizarse pronósticos puntuales.

120 Simulación Técnica cuantitativa para producir experimentos, con el objeto de describir el comportamiento de un sistema real. La simulación puede ser determinística o probabilística. Los modelos pueden ser digitales, físicos (icónicos) o analógicos.

121 Ventajas de la SimulaciónPermite entender el funcionamiento de sistemas altamente complejos, cuya representación matemática sería sumamente difícil o imposible. Permite efectuar predicciones del sistema. En general, es una técnica poco costosa, comparada con otras alternativas. Puede estudiarse el efecto que causan variaciones externas al sistema, en condiciones controladas.

122 Los Modelos AnalógicosSe basan en similitudes entre la realidad y sistemas que pueden ser controladas en un laboratorio. Ejemplo: Tráfico Vehicular Sistema Eléctrico Sistema Hidráulico Circulación de vehículos Corriente eléctrica Gasto hidráulico Ampliación de avenidas Amplificador Venturi Estacionamiento Capacitor Tanque Semáforo Reóstato Válvula Tope Resistencia Tubo reductor

123 Los Modelos Digitales Son sistemas computacionales que operan con la lógica binaria. Ejemplos: Modelos de inventarios Modelos de líneas de espera Modelos de sistemas económicos o empresariales

124 Los Modelos Icónicos Son sistemas físicos que se construyen a escala para analizar el comportamiento de un sistema en condiciones controladas. Ejemplos: Maquetas arquitectónicas Modelos de plantas industriales Simuladores de vuelo Plantas piloto

125 Teoría de Líneas de EsperaColección de modelos matemáticos para analizar el comportamiento de una línea de espera (“cola”). Variables relevantes: Longitud promedio Tiempo de espera promedio Tiempo de servicio Costos

126 Componentes de un Sistema en Líneas de EsperaDisciplina de la cola Llegadas Múltiples o Secuenciales Estación de servicio Salidas Pueden existir una o varias estaciones de servicio

127 Costos Asociados a la Línea de EsperaCosto de espera: esperar significa que algún recurso está inactivo. Este es un costo de oportunidad que puede ser difícil de cuantificar. Puede ocasionar pérdida de clientes. Costo de servicio: es la suma de los costos necesarios para prestar el servicio. Costo del sistema: es la suma de los anteriores; el objetivo es encontrar la combinación que lleve al valor mínimo global.

128 Mapeo Perceptual El arte y ciencia de interpretar la opinión de los clientes respecto a un producto, servicio o proveedor, a través de su percepción de la realidad.

129 …Mapeo Perceptual Toma en cuenta:Aspectos objetivos, cuantificables (ejemplo: cumplimiento de especificaciones) Aspectos subjetivos, intangibles (ejemplo: la amabilidad del prestador del servicio)

130 Metodología Definir objetivos y alcance de la investigaciónSeleccionar muestra a analizar Diseñar investigación Analizar, interpretar, sintetizar Transmitir conclusiones

131 TIEMPO CICLO

132 Tiempo Ciclo en EmergenciasTiempo total para responder a una sorpresa (variación significativa y repentina en la demanda). Principales componentes del ciclo: Ejemplo ISM (&) Decisión Componen-tes Producción Transporte Ultramar Centro distr Transporte a canal dist. Canal a Consumidor 6 sem. 12 sem. 1 sem. 5 sem. 4 sem ¿Cuánto estamos dispuestos a pagar para reducir el tiempo? (&) “The Value of Time in Supply Chains”, Inside Supply Management, Feb. / 2004

133 El Valor del Tiempo en la Cadena de Suministro (I)Utilidades acumuladas Teórico Real A B C D Tiempo Ciclo de vida de un producto A: Introducción del producto B: (Ejemplo) Se pierden clientes por falta de producto C: El mercado se entera de que el producto es descontinuado D: El inventario excedente se vende con descuento

134 Tiempo Ciclo en Emergencias (II)Las empresas generalmente se cubren con inventarios (cuando existen) Sin embargo, después es necesario reponerlos Efecto del aumento repentino en la demanda sobre los inventarios

135 … Tiempo Ciclo en Emergencias (II)Sobreproducción Demanda incrementada Demanda original Producción original Demanda Tiempo T1 T2 T3 Recuperación del inventario Tiempo requerido para aumentar producción Inventarios Tiempo T1 T2 T3

136 El Valor del Tiempo… (III)C # $ Inventario B A,B,C = Curvas según tiempo ciclo (A=Menor, C=Mayor) A Nivel deseado “Stock out” X% Nivel de inventario a un X% de error negativo (pesimista) “Stock out” a un Y% de error positivo (optimista) Pronóstico cero Menor Demanda (pronóstico optimista) Mayor demanda (pronostico pesimista) Conclusión: “a mayor tiempo – ciclo, el impacto de los errores de pronóstico es mayor” Real – pronosticado Pronosticado Error de pronóstico =

137 El Valor del Tiempo… (IV)$ contribución marginal acumulada Ciclo ideal (respuesta instantánea) B A Ciclo ideal Ciclo mayor Pronóstico cero Menor Demanda (pronóstico optimista) Mayor demanda (pronostico pesimista) A: Pérdidas por la lentitud en responder a la disminución de demanda (costo de inventario en excesos) B: Pérdidas por la lentitud a responder al incremento en la demanda (pérdida de clientes)

138 COMPRAS

139 Compras Proceso operativo típicoSolicitud de usuario Proveedor disponible Análisis de mercado No Mercadotecnia inversa Cotización o Propuesta (RFXs) Sí Negociación Colocación de orden de compra Seguimiento/solución de problemas Recepción Liberación de pago Indicadores de desempeño

140 Compras Proceso estratégico típicoEstrategia del negocio Prospectiva de la operación Necesidades específicas Análisis de mercado de insumos Desarrollo de proveedores Diseño de la estrategia de abastecimiento Selección de proveedores Negociaciones marco Administración de proveedores Proyectos de mejora Evaluación continua Certificación

141 Administración de proveedoresAsuntos clave Identificación y selección (cómo localizar nuevos proveedores) Evaluación de proveedores (asegurar que trabajamos con los adecuados) Racionalización de proveedores (contar con los necesarios, ni más ni menos)

142 Identificación y selecciónCriterios de selección Mercadotecnia inversa Métodos de aproximaciones sucesivas Licitaciones y subastas Modelos numéricos

143 Evaluación de proveedoresVisitas a proveedores Métodos de diagnóstico Modelos estadísticos Modelos numéricos

144 Racionalización de proveedoresCriterios riesgo – valor Criterios importancia – competitividad Proveedores únicos VS múltiples

145 Certificación de proveedoresTransferir al proveedor la responsabilidad de inspección y recibo del material. Proveedor certificado: “el que cuenta con los procesos de negocio que aseguran su capacidad para entregar el producto/servicio acordado, en la forma y condiciones pre-definidas”. Certificaciones propias VS “universales”.

146 El modelo de certificaciónEsta es la parte más importante: el diseño de un modelo que transmita (y asegure) los requerimientos del cliente al proveedor. Fácil de interpretar Cuantificable Verificable Debe incluir al menos cuatro elementos

147 Criterios para el diseño de la estrategia de abastecimientoCompras estratégicas Apalancamiento + Valor percibido Contratos marco ¿outsourcing? Múltiples proveedores - - + Disponibilidad de proveedores

148 …Criterios para el diseño de la estrategia de abastecimientoCuellos de Botella Compras estratégicas + Riesgos No críticos Apalancamiento - - + Valor

149 Abastecimientos globales( + ) Posibilidad de reducir costos significativamente Acceso a una mayor base de proveedores potenciales ( - ) Riesgos políticos Factores culturales Riesgos cambiarios Aspectos laborales Costo de administración/ control Tiempos de entrega generalmente largos

150 OUTSOURCING

151 Criterios para definir un outsourcingRecursos propios VS externos Importancia relativa de la función Capacidad interna para ejecutarla Contratación VS alianza/ asociación Beneficios esperados (“im-pulsores”) Factores que facilitan o dificultan (“facilitadores”) Imprescindible conocer los propios costos Entender y compatibilizar TI Contar con un plan de control

152 Tendencias en el uso de 3PL’sMadurez en los servicios y en la relación Incremento en la utilización Incorporación de nuevos servicios

153 Outsourcing Contratación externa de un servicio que se realizaba con recursos propios. (+) Libera recursos Permite a la empresa concentrarse en la esencia de su negocio Utiliza especialistas para funciones específicas ( - ) Se puede perder el control Requiere administración Requiere identificar riesgos y tener planes de contingencia

154 3 PL En la cadena de suministro, el outsourcing de servicios diversos se ha consolidado en un proveedor tipo “Third Party Logistics” (3PL). Generalmente combina transporte con servicios aduanales, almacén, gestoría, etc. Puede manejarse como un servicio contratado o como la alianza estratégica con un socio de negocios.

155 La situación de los 3PL’s en E.U.Para los grandes usuarios, el impacto es “positivo” o “muy positivo” (77% VS 70%). El nivel de servicio se ha incrementado (85% VS 67%). La satisfacción del cliente final ha mejorado (65% VS 51%). Principales servicios utilizados: Fuente: “The use of Third-Party Logistics Services by large American Manifacturers”; investigación llevada a cabo por Northestern University Boston.

156 Para seleccionar un 3PL Evaluar diferentes alternativas y verificar referencias. Determinar con precisión los costos propios, como base de comparación. No aceptar esquemas “costo +. Entender y compatibilizar TI. Contratar solamente los servicios requeridos. Desarrollar un plan de administración del 3PL, incluyendo indicadores clave de desempeño. No perder la relación con los transportistas.

157 INCOTERMS 2010 REGLAS COMUNES PARA LLEVAR A CABO LAS TRANSACCIONES BASICAS DE COMPRAVENTA, HAN SIDO ESTABLECIDAS POR LA INTERNATIONAL CHAMBER OF COMMERCE

158 Flujo de mercancías globalmente

159 EXW Ex Works (…nombrando lugar)El vendedor cumple con sus obligaciones de entrega cuando pone a disposición del comprador la mercancía en sus instalaciones y no es responsable de cargarla al vehículo posicionado por el comprador (de acordarse que el vendedor asuma los gastos de cargar la mercancía al transporte, se deberá establecer por escrito en el contrato de compraventa). El vendedor tampoco será responsable de realizar el despacho de exportación. El comprador asume todos los costos y riesgos para la transportación hasta el lugar de destino. Se recomienda hacer uso del “FCA” siempre que el vendedor consienta cargar a su costo y riesgo.

160 FAS Free Alongside Ship (…nombrando puerto de embarque)El vendedor cumple su obligación de entregar la mercancía cuando esta ha sido colocada al costado del buque en el puerto de embarque convenido. El comprador asume todos los riesgos y costos por pérdida o daño de la mercancía a partir de ese preciso momento. Le exige al vendedor despachar aduanalmente la mercancía de exportación. Los costos de trámites y derechos de exportación corresponden al vendedor.

161 FOB Free on Board (…nombrando puerto de embarque)El proveedor debe poner la carga a bordo del buque en el puerto de orígen. Todos los gastos desde la fábrica hasta puesto a bordo en el puerto los paga el proveedor. En este caso desde el transporte marítimo corre por cuenta del importador. Si las partes no desean entregar las mercancías a través de la borda del buque debe usarse el término “FCA”. Obliga a despachar la mercancía para exportación. Solo aplica para transporte marítimo o sistema de canales

162 CFR Cost and Freight (…nombrando puerto de destino)El vendedor debe pagar los costos y fletes necesarios para entregar la mercancía en el puerto nombrado de destino, pero el riesgo por daño o pérdida de la mercancía, así como cualquier costo adicional debido a sucesos ocurridos posteriormente al instante en que la mercancía ha sido entregada a bordo del buque se transfieren del vendedor al comprador cuando la mercancía rebasa la borda del buque en el puerto de embarque. Obliga al vendedor a despachar la mercancía aduanalmente para exportación. Solo puede ser usado para transporte marítimo o sistema de canales.

163 CIF Cost, Insurance and Freight (…nombrando puerto de destino)El vendedor contrae las mismas obligaciones que con el CFR pero adicionalmente tiene que gestionar el seguro marítimo a favor del comprador por pérdida o daño durante el transporte. El vendedor contrata la aseguradora y paga las primas. En caso de que las partes no deseen entregar las mercancías a través de la borda del buque se recomienda el uso del “CPT”. Obliga al vendedor a despachar la mercancÍa para exportación. Solo puede ser usado para transporte marítimo o sistema de canales.

164 FCA Free Carrier(…nombrando lugar)El vendedor cumple entregando la mercancía al transportista, en el lugar designado, despachada para exportación. Si la entrega tiene lugar en los locales del vendedor, este asume la carga. Si la carga ocurre en cualquier otro lugar, el vendedor no es responsable de la carga. Puede ser utilizado para cualquier modalidad de transporte.

165 CPT Carriage Paid to (…nombrando lugar de destino)El vendedor paga los fletes por el translado de la mercancía al destino mencionado. El riesgo por daño o perdida de la mercancía, así como los costos adicionales debido a sucesos ocurridos después de haber sido entregada la mercancía al transportista, son transferidos al comprador al momento que la mercancía ha sido entregada bajo la custodia del transportista. El despacho de exportación es responsabilidad del vendedor. Se refiere a cualquier forma de transportación.

166 CIP Carriage and Insurance Paid to (…nombrando lugar de destino)El vendedor tiene las mismas obligaciones que con el “CPT”, con la adición de adquirir una póliza de seguro a favor del comprador contra riesgo de perdida y daño de la mercancía durante su transporte. El vendedor cubre el contrato del seguro y paga las primas correspondientes. Obliga al vendedor a despachar la mercancía para exportación. El vendedor solo esta obligado a obtener un seguro de cobertura mínima.

167 DAF ---DESAPARECE --- Delivered at Frontier (…nombrando el lugar)El vendedor cumple su obligación de entrega cuando la mercancía ha sido puesta disponible, despachada para exportación, en el punto y lugar indicado en la frontera, pero antes de la aduana del país de destino. La mercancía debe entregarse no descargada antes del despacho de importación. Para ser usada en transportación de mercancía vía terrestre

168 DDU ---DESAPARECE--- Delivered Duty Unpaid (…nombrando lugar de destino)El vendedor ha cumplido su obligación de entrega cuando la mercancía ha sido puesta disponible en el lugar nombrado dentro del país de importación. El vendedor debe cubrir todos los gastos y asumir los riesgos involucrados en su translado, excluyendo los relacionados con el despacho aduanal de importación El importador asume todo costo adicional provocado por su causa al no despachar oportunamente la mercancía. Debe aclararse quién paga el IVA.

169 DDP Delivered Duty Paid (…nombrando lugar de destino)El vendedor ha cumplido su obligación de entrega cuando las mercancías han sido puestas a disposición en el lugar nombrado dentro del país de importación. El vendedor asume todos los riesgos y costos incluyendo derechos, impuestos y otros cargos para internarlas, despachadas aduanalmente. Debe aclararse quien paga el IVA.

170 NUEVOS INCOTERMS DAT – Delivered at terminal DAP - Delivered at placeIncoterms DAP de una potencia deslumbrante La gran novedad es el Incoterm DAP, un incoterm que se vislumbra con una gran potencial ya que será un incoterm polivalente y seguramente el sustituto del DDU y el DAF, es decir un incoterm más flexible y que se adapta mejor a la realidad del mercado.

171 INVENTARIOS ADMINISTRACION DE MATERIALES

172 ¿Qué es un inventario? Stock de materiales Capacidad almacenada¿Tranquilidad?

173 Funciones de un inventarioProporcionar un “stock”de bienes para cumplir con la demanda anticipada del cliente, Proporcionar una “selección de bienes”. Separar al suministro de la producción y a la producción de la distribución. Proporcionar una inversión defensiva contra la inflación. Proteger contra faltantes debido a la variación de las entregas.

174 Funciones de un inventarioProporcionar protección contra la incertidumbre de la oferta y la demanda. Permitir que las operaciones continúen en forma normal. Lograr la utilización razonable del personal y del equipo.

175 Decisiones de inventarioMetas organizacionales Metas de mercadotecnia Metas de producción Metas financieras Metas de inventario

176 Desventajas de un inventarioAltos costos Costo de oportunidad Costo de ordenar (setup cost) Costo de tener Costo de mantener Dificultad para controlar … y además de todo ..lo que oculta…

177 Clases de inventario Materia prima Trabajo en procesoSuministros de mantenimiento y refacciones Producto terminado

178 ¿Dónde se encuentra el inventario?Camiones, trenes, barcos, aviones, patios… Aduanas… Por autorizar… En trámite… En proceso… Almacenes propios y rentados, Con distribuidores… En aprobación para consumo…

179 Clasificación de inventariosEtapa de proceso Número y valor Clase de demanda Otros Materia prima, WIP, producto terminado A B C Independiente Dependiente Mantenimiento refacciones

180 Análisis ABC A: 80%$//15%SKU; B: 15%$//30%SKU C: 5%$//55%SKUBasado en $ ventas o consumo anual = demanda anual x costo unitario Políticas basadas en el análisis ABC

181 Clasificación de los inventarios ABCClase % $ Vol. % items A 80 15 B 30 C 5 55

182 Estrategias para los “A”Cantidad a poseer Cantidad a ordenar Frecuencia de ordenar Mayor asertividad en el pronóstico y vigilarlos muy de cerca, inventarios ciclicos.

183 Estrategias para los “B”Cantidad a poseer, Cantidad a ordenar, Frecuencia de ordenar, Cuidarlos de cerca, inventarios cíclicos.

184 Modelo EOQ ¿Cuánto ordenar?Costo anual Curva costo total Curva costo de mantenimiento Curva costo set-up Cantidad a ordenar Óptima (Q*) Cantidad a ordenar

185 EOQ Model EOQ ¿Cuándo ordenar?Cantidad a ordenar Óptima (Q*) Inventario Promedio (Q*/S) Punto de Orden (ROP) Lead time Tiempo

186 Modelo de Ecuaciones EOQCantidad a ordenar óptima = Q* =  2 x D x S H D = Demanda por año S = Costos setup por orden H = Costos de almacenamiento

187 EOQ Model EOQ ¿Cuándo ordenar?

188 EOQ Model EOQ ¿Cuándo ordenar?

189 EOQ (Economic Order Quantity)Demanda conocida y constante “Lead time” conocido y constante Recepción instantánea de materiales No descuento de materiales Solo costos set up y de tránsito No stockouts

190 Modelo de Orden de Cantidad por Producir (POQ)Dice cuanto y cuando tengo que ordenar. Permite recepción parcial de materiales. Adecuada para los materiales producidos y que se utilizan inmediatamente. Proporciona el tamaño del lote de producción. Disminuye el costo de mantenimiento más que el modelo EOQ.

191 Gráfica de inventarios del POQ

192 Modelos probabilísticosDice cuánto y cuándo ordenar Permite que la demanda varíe Siguiendo distribución normal Considera el nivel de servicio y el stock de seguridad Nivel de servicio = I - Probabilidad de stockout Buen nivel de servicio significa más stock de seguridad Mas stock de seguridad significa más ROP

193 Modelo de periodo fijo Dice cuánto ordenarLas órdenes son colocadas a intervalos fijos Los inventarios se consideran en base a un cantidad objetivo Las cantidades ordenadas varían No hay contacto continuo de inventarios Posibilidad de stockout entre intervalos Útil cuando los vendedores realizan visitas continuas

194 Modelo de periodo fijo ¿cuándo ordenar?Nivel de un inventario Objetivo máximo Tiempo Periodo Periodo Periodo

195 ADMINISTRACION DE ALMACENESPRACTICAS EN LA INDUSTRIA ALIMENTARIA Y FARMACEUTICA

196 Administración de almacenesProcesos y prácticas industriales enfocados: Costos de operación Productividad almacén Optimización almacenaje Mejorar nivel de servicio a clientes

197 Principales retos Programa de pre-recibo y reciboRecibo y disposición en almacén Reaprovisionamiento y selección Servicios de valor agregado Carga Despacho transporte Administración flotilla y patios

198 Información clave “NAE”Orden de compra TEA (ETA) Tipo de empaque y embalaje Fecha caducidad del producto Información proveedor, camión y caja

199 Uso información “NAE” Se planea localización para selección y almacenaje. Se anticipan oportunidades de cross-dock Se rotan unidades

200 CLAVE: VISIBILIDAD ANTICIPADAUso información “NAE” Implementar sistemas para administrar patio: Tipo de producto Zona de temperatura Prioridad Disponibilidad puerta Proximidad punto almacen Limitaciones tipo de equipo CLAVE: VISIBILIDAD ANTICIPADA

201 Importante al recibo Registro cumplimiento de proveedoresInfo camión y caja Temp Reefer, Información Hazmat Cumplimiento del proveedor según dctos Asignación de puerta Oportunidad cross-dock Proximidad a ubicación de almacén Zona temperatura, restricciones equipo

202 Proceso asignación área almacénCLAVE PARA: Optimizar productividad del operador y su equipo. Tamaño y peso de pallet Disponibilidad espacio Frecuencia movimiento del producto Seguimiento fechas PEPS Peso y volumen del producto Hazmat, requisitos control temperatura

203 Elementos para mejorar eficiencia y precisiónUso código de barras Tamano jaula,racks, pallet Sellos / seguridad Etiquetado de cajas Control efectivo de temperatura Control de calidad Evitar pallets parciales / PEPS

204 Llenado de órdenes Función del tipo de producto y ordenPlanear ruta de selección de productos Rastreabilidad, control de lotes Eficacia para recolección de productos

205 Distribución de la bodegaDebe demarcarse por zonas lógicas P. Ej.: Congelados, refrigerados, secos Dentro de estos: por peso, frecuencia de movimiento, clasificación del material Posibilidad uso pallets grandes y racks de flujo de cajas o tambores

206 Medidores de desempeñoOrdenes perfectas – clientes internos y externos Exactitud del inventario Costo operacion por metro cúbico, o por orden, o por tonelada

207 CODIGO DE BARRAS ADMINISTRACION DE MATERIALES

208 ¿Qué es un Código de Barras?La mejor manera de definir un código de barras es como una “clave Morse Optica”. El código de barras consiste en una serie de barras negras y espacios en blanco de diferentes anchos que están impresos en una etiqueta para identificar artículos exclusivamente.

209 Código de barras Los códigos de barras permiten una rápida, sencilla y precisa lectura y transmisión de datos de los artículos a los cuales hay que darles seguimiento o que requieran ser administrados. Los códigos de barras pueden ser impresos directamente en sobres, cajas, latas, botellas, empaques, libros, archivos y en cualquier papel, muebles, tarjetas y cualquier otro medio de identificación.

210 Beneficios Entrada de datos con rapidez 10,000 veces más precisiónCostos de mano de obra más bajos Reducción de pérdidas en las utilidades resultantes de los errores en la recolección de datos Necesidades de niveles de inventarios Mejor toma de decisiones Acceso rápido a la información

211 Aplicaciones Control de calidad EmpacadoRecolección de datos de las formas Sistema de medición de productividad

212 ¿Dónde? Tiendas de venta al público Embarques Recepción de materialesControl en proceso Almacenamiento MRP, MRP II Compañías de aviación Intercambio electrónico de datos Bibliotecas Salud Fábricas y distribuidores

213 PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALESMRP PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

214 MRP Contabilidad Lista materiales Inventario Directorio AlmacénCompras Recibo Facturación Órdenes trabajo Órdenes venta

215 MRP A partir de el pronóstico de ventas y tomando en cuenta inventarios, ordenes en proceso, material en transito, calcula: Qué, cuánto y cuándo producir Qué, cuánto y cuándo recibir de proveedores Da entrada en almacén solo a los materiales para los que existe orden de compra

216 MRP Genera órdenes de trabajo a manufacturaOrdena materiales para ordenes en proceso Genera “releases” u órdenes de compra a proveedores Genera reportes de inventarios Genera facturas para clientes Se puede actualizar con la frecuencia que se requiera

217 ENTERPRISE REQUIREMENTS PLANNINGSISTEMAS ERP ENTERPRISE REQUIREMENTS PLANNING

218 Sistemas ERP Integra todos los departamentos y funciones de la empresa en un solo sistema computacional que puede servir las necesidades particulares de esos departamentos. Una sola base de datos: Información compartida Simplicidad de comunicación interna

219 Sistemas ERP Cada departamento trabaja su software especifico, ahora están ligados. El sistema direcciona automáticamente el flujo de la orden. Hace lo mismo para otros procesos de negocios. Requiere un cambio cultural, mayor entendimiento del negocio. Tiempo de implementación alto.

220 Beneficios del ERP Integra información financiera.Integra información de órdenes de clientes. Estandariza y reduce tiempo ciclo en los procesos de manufactura. Reduce inventarios. Estandariza información de RH.

221 ¿Cuánto cuesta? Costo de posesión, USD 15 MM promedio (de 0.4 a 300 MM); además Entrenamiento Integración y pruebas Adaptación Conversión y análisis de datos Dificultad para conectar con e-bussiness

222 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

223 Planeación y control de la producciónTres sistemas principales EMPUJAR - mrp JALAR - kanban CUELLO DE BOTELLA – OPT – optimized technology – eli goldratt

224 Planeación y control de la producciónSistemas de “EMPUJAR” Herramienta de control de materiales Tiempo de entrega - parámetro determinístico - Producto fluye independientemente de lo que sucede corriente abajo El programa “empuja” la producción, controla lo producido y mide IEP.

225 Planeación y control de la producciónSistemas de “JALAR”- kanban, JIT - Técnica que reduce tiempos de entrega e IEP Controla el “piso”(no ordenes de trabajo), IEP y mide lo producido Involucra clientes y proveedores P-kanban (producción) y T-kanban (transporte)

226 Planeación y control de la producciónTOC – teoría de restricciones -; OPT – tecnología de producción optimizada -; manufactura sincrónica. “Las salidas de un sistema están determinadas por sus restricciones” - de recursos internos - de mercado - de políticas

227 Planeación y control de la producciónMedidas de desempeño: - Financieras: utilidad, ROI, flujo - Operativas: tasa de generación de dinero (producto no vendido no genera), inventario (solo costo de materiales), gastos de operación (dinero gastado para convertir inventario en dinero)

228 Planeación y control de la producciónCinco pasos para la mejora continua 1) Identificar la restricción del sistema 2) Decidir como explotarla 3) Supeditar todo a la decisión de 2) 4) Elevar la restricción del sistema 5) Si se rompe la restricción, volver a 1).

229 Planeación y control de la producciónTambor: “El cuello de botella gobierna tanto lo producido (volumen) como el inventario en el sistema”

230 MANUFACTURA ESBELTA, ESTRATEGIA PARA LA COMPETITIVIDAD

231 Contribución marginalAntes: Precio = costo+margen Ahora: Margen = precio - costo

232 GM Framingham Toyota Takaoka Mejora (Producción en masa) (Manufactura esbelta) Horas totales de ensamble por auto 40.7 18 55.8% Ajuste para el ensamble, horas por auto 31 16 48.4% Defectos 100 autos 130 45 65.4% Espacio ocupado (ft^2/auto*año) 8.1 4.8 40.7% Inventario partes (promedio) 2 Semanas 2 Horas Fuente: IMPV WORLD ASSEMBLY PLANT SURVEY Comparación entre plantas de ensamble. Año 1986

233 Manufactura esbelta EIJI TOYOTA Y TAIICHI OHNO diseñaron e implementaron en la “Toyota Motor Company”, de Japón, lo que ahora se denomina como el “Sistema de Producción de Toyota”. James P. Womack y Daniel T. Jones estudiaron y difundieron el “sistema de producción de Toyota” en sus libros “The Machine That Changed The World” y “Lean Thinking” El término “Manufactura Esbelta” fue acuñado por John Krafick.

234 Pensamiento esbelto MUDA = Desperdicio MUDA = Consumidor de recursosMUDA = No genera valor agregado

235 Contribuyentes al desperdicioEl desperdicio Tipos de desperdicio Corrección Sobreproducción Espera Inventarios Procesamiento que no agrega valor Movimiento de materiales Movimiento de personas o maquinaria Contribuyentes al desperdicio Desuniformidad Sobrecarga Proceso actual Arranque lento

236 Los cinco pasos del pensar esbelto1. Especificar lo que es VALOR – como lo define el último cliente – Productos específicos De características específicas A precios específicos Para clientes específicos

237 Los cinco pasos del pensar esbelto2. Identificar la CORRIENTE DE VALOR: las acciones requeridas para llevar un producto específico a través de las tres tareas críticas de la administración – “resolución de problemas”; “administración de la información”; “transformación física”.

238 Los cinco pasos del pensar esbeltoIdentificar: las que generan valor, las que no generan valor pero que son inevitables, las que no generan valor y que se pueden eliminar. Integrar la cadena “extramuros”.

239 Flujo de valor para la lata de aluminio para refresco de colaMINA MOLINO DE REDUCCIÓN FUNDICIÓN ROLADO EN CALIENTE FABRICANTE DE LATA ROLADO EN FRÍO REFUNDIDORA ALMACÉN DE LATA CENTRO DE RECICLADO EMBOTELLADOR ALMACÉN DEL EMBOTELLADOR ALMACÉN DE LA COMERCIALEZADORA TIENDA DE LA COMERCIALIZADORA CASA

240 Corriente de valor para lata de aluminio

241 Los cinco pasos del pensar esbelto3. FLUJO. Hacer que los pasos remanentes FLUYAN. KAIKU VS KAIZEN Redefinir las funciones para hablar de las necesidades reales de los empleados para que el trabajo FLUYA.

242 Los cinco pasos del pensar esbelto4. JALAR. Dejar que el cliente “JALE” el producto. Departamentos y “batches” VS. FLUJO REDUCCIÓN DE TIEMPO CICLO REDUCCIÓN DE INVENTARIOS RAPIDEZ DE FLUJO DE CAJA

243 Jalar: a través de cuatro eslabonesPLANTA DE CROMADO FABRICANTE DE DEFENSAS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE PARTES REGIONAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN LOCAL FLUJO DE INFORMACIÓN FLUJO DE LA PARTE REFACCIO NARIA

244 Nivel de servicio y eficiencia en la distribución de partes

245 Los cinco pasos del pensar esbelto5.- PERFECCIÓN. En un sistema esbelto todos pueden ver todo y por lo mismo se pueden descubrir mejores formas para crear valor.

246 Perfección

247 ESTRATEGIAS DE APOYO TPM SMED 5 “S” SIX SIGMA MULTI- HABILIDA- DESCAPACI TACIÓN ESTRATEGIAS DE APOYO ZQC JIT ORDE- NES PERFEC- TAS TRABA- JO EN EQUIPO INVOLU- CRAR PROVE- DORES MEJORA CONTI- NUA LOTES PEQUE- ÑOS

248 Principales beneficios que se pueden esperar de la manufactura esbeltaMejora en: Calidad 90% Productividad 40% Tiempo de entrega 50% Utilización de instalac. 50% Estandarización 90% Capacidad de producc. 30%

249 Principales beneficios que se pueden esperar de la manufactura esbeltaReducciones en: 90% wip Inventarios 50 a 60 % global Costos unitarios 25% Scrap 60% Espacio ocupado 40% Reducir errores “que ve el cliente” 90% Nota: WIP: inventario en proceso Las recompensas pueden llegar en meses, incluso en semanas

250 La experiencia mexicana (encuesta hecha por “Manufactura”, junio 2001)40% conoce el concepto 44% sabe del TPM 78% conoce de administración de calidad 60% aplica análisis de fallas 50% ha desarrollado ingeniería de proceso

251 Avance, la experiencia mexicana (encuesta hecha por “Manufactura”, junio 2001)9.4% aplica “TPM” 3.1% completó la aplicación del “SMED” 3.1% aplica el “ZQC” 3.1% aplica el “JIT” 3.1% aplica eventos “KAIZEN” para eliminar el desperdicio

252 Resultados de primera manoReducción de consumo de energéticos (de $220 a $ 94 /pza) Reducción en el uso de carros transportadores (19 a 12) Reducción en “WIP” de 33 a cero Reducción de 50% en uso de mano de obra Aplicación desde fase de cotización

253 SISTEMAS DE DISTRIBUCION

254 SELECCION DE DISTRIBUIDORES Y TRANSPORTISTASLAS ESTRATEGIAS EXITOSAS PARA “LLEGAR AL MERCADO” REQUIEREN INTEGRAR MINORISTAS, MAYORISTAS Y ORGANIZACIONES LOGISTICAS. PHILIP KOTLER

255 Canales de distribución alternos para bienes de consumoInternet

256 Canales de distribuciónLa empresa deberá pensar primero en su mercado objetivo y entonces diseñar la cadena de suministro hacia atrás a partir de ese punto. Involucra planear la infraestructura para satisfacer la demanda, entonces controlar el flujo de materiales y productos del origen al punto de uso para satisfacer los requisitos del cliente con utilidad. Philip Kotler

257 Seleccionar el de menor costo logístico totalM=T+FA+VA+VP M= costo logístico total para el sistema seleccionado T= costo total de transporte FA= costo fijo total de almacén(es) VA= costo variable total de almacén(es) VP= costo total de ventas perdidas por ineficiencias del sistema

258 Costo total de transporteIncluye: fletes, costo del inventario en transito, manejos, demoras y almacenaje (si no ha sido considerado en los fijos y variables de almacén). T=F+CIT+Mn+Dem+Alm

259 Tipos de transporte Avión: alto costo, rapidez entregaBarco: bajo costo, tiempo transito prolongado, manejo grandes volúmenes Camión: costo medio, control tiempo tránsito, regulaciones peso y volumen. Piggy back: costo medio, tiempo tránsito mayor que camión, menor que ferrocarril. Contenedor: flexibilidad volumen / peso Ferrocarril: tarifas bajas, tiempo transito largo, ideal para grandes pesos y volúmenes Multimodal: flexible, combina la mejor de los demás

260 De la distribución, el cliente quiereOrdenes perfectas Tiempo ciclo reducido y disponibilidad mas rápida de producto. Embarques mas pequeños e inventarios reducidos Mas servicios (JIT, ECR, QR) Creciente Confiabilidad Mas información, en tiempo real Menos riesgo / daño Alcance global Costos reducidos

261 De la distribución: la gerencia quiereOrdenes perfectas Mas información de costos para soportar análisis ABC Habilidad para administrar inventarios en transito 100% de entregas en tiempo Costos reducidos

262 Que ofrece / quiere el operador logistico?

263 Criterios de evaluación para selección de proveedoresExperiencia y actitud gerencial. Cultura de reducción de costos y Mejora en nivel de servicio Capacidad financiera, referencias de crédito Sistemas de información y soporte técnico Capacidad en sistemas y posibilidad de interfase (cliente – proveedor) Apoyo personal calificado

264 Criterios de evaluación para selección de proveedoresEstado y edad de equipos e infraestructura Localización y rastreo Localizaciones y redes de operación Flexibilidad Facilidad para hacer negocios Referencias y testimoniales Certificaciones, ISO y de otros clientes

265 CADENA FRIA

266 Cadena fría Es la serie de elementos y actividades necesarios para garantizar la potencia inmunizante de las vacunas desde su fabricación hasta la administración de estas a la población. En su acepción más amplia incluye una planificación operativa que permita garantizar la calidad integral de la vacunación, que se denomina “la logística de los programas de inmunización.”

267 Aspectos clave Tipo de vacunas a transportar VolumenTemperatura ambiente durante el transporte Tiempo máximo de recorrido

268 Fases de la cadena Fabricación Distribución AlmacenamientoManipulación

269 Recursos materiales Transporte y distribuciónTransporte especializado (Reefers) Neveras portátiles Cajas isotérmicas (16 a 60 horas) Termos portavacunas (4 a 8 horas) Registro temperaturas fuera especificación Almacenaje Cámara frigorífica con termógrafo Refrigerador / Congelador

270 Normas para el almacenamiento de vacunasUbicación Señalización Control de calidad Temperatura de almacenaje Actividad de la vacuna Congelación de las vacunas Caducidad

271 Monitoreo y aseguramiento de calidad en el transporteLos sistemas de localización satelital proporcionan información en tiempo real e histórica: Velocidad instantánea y promedio Lecturas de tacómetro, frecuencia y oportunidad de cambios de velocidad Paradas, lugar y duración Alarma en caso de emergencia

272 …Monitoreo y aseguramiento de calidad en el transporteAl recibir las unidades para carga o descarga inspeccionar y comparar contra requisitos: Estado general del vehículo Estado de llantas, tracto y caja Apariencia y estado del operador Condiciones de arribo de la mercancía

273 Administración de la Cadena de SuministrosLas Mejores Prácticas Tomadas del libro escrito por: Blanchard David; Supply Chain Management Best Practices; John Wiley & Sons, Inc. 2007

274 CS, las mejores prácticasBest in class en CS (SC) comparten tres carácterísticas: Buscan un balance. Pueden no ser las mejores en cada categoría, pero son consistentemente buenas en todas. Incrementan la visibilidad de la demanda. La clave para un alto nivel de ordenes perfectas es tener un alto nivel de asertividad en el pronóstico. Aislan los costos altos. Saben en donde están sus costos y porqué. Ahí enfocan sus inversiones y mejores prácticas.

275 CS, las mejores prácticasRequiere el compromiso de los más altos niveles de la organización. Lee Scott de Wal-Mart fué director de lógistica. Empresas que cuentan con el compromiso de su alta dirección, hacia CS, reportan el doble de ahorros (de las que no). Toma dinero, pero también tiempo, talento, energía, concentración y compromiso

276 CS, las mejores prácticasHyundai. Diez años de garantía. Tres CEDI en USA. “Visibilidad en cada punto importante desde Korea hasta sus CEDI en USA” Dow Corning Corp. Productos base silicon. 60,000 SKU. De 95% MTS a MTO. Productos disponibles vía Web. Clave reducción de inventarios. Relocalización plantas? Fuentes de abastecimiento?

277 CS, las mejores prácticasLand O´ Lakes, Inc. 25,000 to 30,000 FTL/año. Eliminó al 3PL ($10 a $15/FTL). Red de colaboración fletes. $2MM a $3MM redn costos. Lucent Technologies. Cargó $1Bn por inventarios obsoletos. Creo la división de SCN (Redes) en Redujo inventario en mano de $7 Bn a menos de $3 Bn en 2002 y a $1 Bn en Cerró 400 plantas, redujo el número de proveedores de 3,000 a menos de 1,500. Reduja gastos en efectivo de $2.2 Bn a menos de $130 M/Trimestre.

278 CS, las mejores prácticasLucent Technologies. “Zero letency”, ha reducido almacenes de 200 a 15. Ha reducido su tiempo ciclo de cotización a efectivo en 50% y su costo logístico en 20%.

279 ¿SE PUEDE ELEGIR AL CLIENTE?

280 ¿JIT Y CROSS DOCK EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA?