1 UNT – SEDE VALLE JEQUETEPEQUEING.INDUSTRIAL UNT – SEDE VALLE JEQUETEPEQUE UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Gestión estratégica de organizaciones ING. Joe Alexis González Vásquez INTEGRANTES Blanco Saldaña, Karina. Chávez Reyes Lidia. Huangal Albarrán Katheryn. Sirlupú Tejada Luisa. Guadalupe

2 FORMULACION Y PLANEAMIENTODECISION Y ELECCION DE ESTRATEGIAS

3 FORMULACION DE ESTRATEGICA

4 Etapa de ProcesamientoLas 3 etapas clásicas del marco analítico de la formulación estratégica son: Etapa de Entrada Insumos Etapa de Procesamiento Proceso Etapa de Salida Producto

5

6 Producirá estrategias ofensivas, cuando se usan fortalezas, cuando se usan estrategias para capitalizar oportunidades, y estrategias defensivas, cuando se trata de superar debilidades evitando o neutralizando amenazas Caracterizada por la generación por medio del emparejamiento y la combinación de los recursos y habilidades internas con oportunidades y amenazas generadas por los factores externos

7 Integra la intuición y el análisis, y obteniéndose el producto del proceso estratégico, las estrategias externas e internas, que servirá para llevar a la organización al futuro deseado

8 Cuatro Tipos de EstrategiasFortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DA FA DO FO

9 Estrategias FO Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FO (Explotar) Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas

10 Estrategias DO Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DO (Busque) Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas

11 Estrategias FA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FA (Confronte) Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

12 Estrategias DA Estrategias DA (Evite) Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

13 Matriz FODA Estrategias DA Estrategias FA Amenazas-A Estrategias DOMinimice debilidades y evite amenazas MINI-MINI Estrategias FA Use fortalezas para evadir amenazas MAXI-MINI Amenazas-A Liste las amenazas Estrategias DO Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades MINI-MAXI Estrategias FO Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades MAXI-MAXI Oportunidades-O Liste las oprtunidades Debilidades-D Liste las debilidades Fortalezas-F Liste las fortalezas

14 MATRIZ FODA DE UNA EMPRESA PESQUERAFORTALEZAS DEBILIDADES 1. El know- how de la produccion de harina de pescado 1. Carece de mision, vision y no tiene planeamiento estrategico 2. Imagen internacional en el cumplimiento de contratos 2. Personal con por experiencia en jefatura de nievl medio 3. Credibilidad empresarial ante instituciones financieras 3. Bajo numero de basrcos de flota pesquera, se requiere por lo menos 2 unidades adicionales. 4. Infraestructura operativa en exportaciones 4. Baja identificacion del personal con la empresa. 5. Convenios para establecer puntos de venta en Alemania: mejor ingreso a la Union Europea 5. Carece de sistemas de refrigeracion RSW en bodegas de flota pesquera 6. Los barcos no tienen sistema , las faenas de pesca son menos eficiente. OPORTUNIDADES EO EXPLOTE DO BUSQUE 1. Mejor calidad de harina y mayor rendimiento de aceite colocando en los barcos sistema de frio RSW. 1, Implementacion de un sistema Dyno Jet en planta para la produccion de harina al vacio O2 F1 F5 1.Desarrollar el posicionamiento de la empresa con la implementacion del sistema RSW :O1, D5 2. mayor rentabilidad con la producción de harina " al vacío". 2. Penetracion de mercado con mayor produccion durante mas tiempo y de mejor calidad : O1, O3,F2 2. Desarrollar un plan de cultura organizacional e identificación del personal: O4, D2 Y D4 3. Tener en la chata una línea adicional de descarga del pescado. 3. Desarrollar un programa de optimización de gastos e inversión en la instalacion de sistemas : O5, D6 4. Requerimiento del personal, a todo nivel, de cursos de actualización; identificación y coordinación con áreas, en especial entre las dos principales: flotas y planta 5. El personal pide tomar parte en la elaboración del presupuesto de gastos de su departamento, por ser parte de este y su resultado, aunque la decisión final la toma el jefe. AMENAZAS FA CONFRONTE DA EVITE 1.Sobreproduccion de soya en EE:UU, Brazil, Argentia y China. 1. Desarrollar un programa de excelencia en calidad: A1, A2 Y A3; F1, F2, F3, F4 Y F5. 1.Desarrollo adecuados sistemas de informacion gerencial y de operaciones, asi como el plan estrategico de la empresa: A1, A2 y A3, D1. 2. LA fiebre de la vaca loca en Europaa muchas veces muy subjetivas. 2. Control de calidad de exportaciones en punto de salida y compañía importadora en puerto de llegada: A2, A3, F1 Y F5. 2. Implementar un plan de contigencias: A4 4. Fenomeno del Niño. 3.Tener sistema de control que proteja sus transacciones comerciales futuras: A4, A5 Y F2. 3. Incremento de flota: adquisicion de barcos : A3Y A5. 5. Cuota de pesca, sistema chileno

15 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION(PEYEA) MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION

16 La Matriz P E Y E A La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una empresa y de cada una de sus unidades de negocio. La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes mayores de la posición estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posición estratégica de la industria como un todo. © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) Son factores Internos

17 La Matriz P E Y E A Alto Bajo Agresivo Competitivo DefensivoConservador Bajo -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 Estabilidad del Entorno (EE) Ventaja Competitiva de la Compañía (VA) Fortaleza de la Industria (FI) Fortaleza Financiera de la Compañía (FF) Alto © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack Buscar determinar que postura adopta la empresa

18 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)Dos Dimensiones Internas Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC] Dos Dimensiones Externas Estabilidad del Entorno [EE] Fortaleza Industrial [FI] © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

19 FUERZAS DE LA INDUSTRIA ESTABILIDAD DEL AMBIENTEPOSICION ESTRATEGICA VALOR PROM. FORTALEZA FINANCIERA Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Felicidad para salir del mercado Riesgo implícitos del negocio FUERZAS DE LA INDUSTRIA Abundancia, diversidad de insumos y proveedores Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad Financiera Conocimientos tecnológicos Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM. VENTAJA COMPETITIVAS Participación en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes utilización de la capacidad de la competencia Conocimiento tecnológicos Control sobre proveedores y distribuidores ESTABILIDAD DEL AMBIENTE Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar al mercado Presión competitiva Terrorismo Estabilidad política social –1 (mejor) a –6 (peor) +1 (peor) a +6 (mejor)

20 PEYEA 1 2 3 4 5 Escoger variables Calificar variables Obtener totalesPasos: Escoger variables Calificar variables Obtener totales 1 2 3 Definir puntos ejes Trazar vector 4 5

21 La Matriz PEYEA Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FIAsigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC. Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

22 La Matriz PEYEA Grafique el puntaje promedio en la MatrizSume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY. Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección. © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

23 La Matriz P E Y E A La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es importante cuando existen condiciones económicas adversas, tales como una rápida inflación o altos intereses. Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la empresa que la posea está en una excelente posición para diversificarse hacia más atractivas industrias o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los competidores más débiles. © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

24 La Matriz P E Y E A Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Retorno en la Inversión Bajo Apalancamiento Desbalanceado Liquidez Desbalanceada Requerimiento de capital versus disponibilidad de capital Alto Flujo de caja Alto Facilidad de salida del mercado Difícil Riesgo involucrado en el negocio Alto Rotación de inventarios Lento Economías de escala y experiencia Bajas Alto Balanceado Balanceada Bajo Fácil Rápido Altas Promedio ________ © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

25 La Matriz P E Y E A Una empresa que goza de ventajas sobre sus competidores en términos de participación de mercado, costos, o tecnología puede usualmente mantener un margen de rentabilidad más alto. Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados declinantes, donde la empresa marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir. © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

26 La Matriz P E Y E A Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) Grande Superior Temprano Fijo Alta Alto Participación del Mercado Pequeña Calidad de los productos Inferior Ciclo de vida de los productos Avanzado Ciclo de reemplazo de los productos Variable Lealtad del consumidor Baja Contribución de la capacidad de los competidores Baja Conocimiento tecnológico Bajo Integración vertical Baja Velocidad introducción nuevos productos Baja © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack Cambiar por valores negativos Promedio -6 = ________

27 La Matriz P E Y E A En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación. Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin embargo, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posición competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la industria puede compensar la posición competitiva de la empresa. © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

28 La Matriz P E Y E A Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Alto Alta Complejo Eficiente Bajo Difícil Potencial de Crecimiento Bajo Potencial de Utilidades Bajo Estabilidad financiera Baja Conocimiento tecnológico Simple Utilización de los recursos Ineficiente Intensidad de capital Alto Facilidad de entrada al mercado Fácil Productividad, utilización de la capacidad Baja Poder de negociación de los productores Bajo © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack Promedio

29 La Matriz P E Y E A La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posición financiera su sobrevivencia será difícil. © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

30 La Matriz P E Y E A Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Pocos Bajo Pequeña Estrecho Muchos Baja Inelástica Cambios Tecnológicos Muchos Régimen de inflación Alto Variabilidad de la demanda Grande Rango de precios de los productos que compiten Amplio Barreras de entrada al mercado Pocas Presión competitiva y rivalidad Alta Elasticidad de precios de la demanda Elástica Presión de los productos sustitutos Alta © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack Promedio -6 = ________

31 Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)FF Conservador La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados. Estrategias Agresivo La empresa debe explotar su posición Estrategias Diversificación Concéntrica Integración Vertical Liderazgo en Costos Segmentación de Mercado Diversificación Conglomerada Diversificación Global Status quo Enfoque Construcción de facilidades eficientes Reducción agresiva de costos Control estricto de costos Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad Grupos específicos de compradores línea de productos por áreas geográficas FI Defensivo La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situación critica Estrategias Competitivo La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores Estrategias © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack Fusión Concéntrica Fusión Conglomerada Reconversión Diferenciación Atrincheramiento Desposeímiento Reducción de Costos Liquidación Fusión Cosechar Productos Productos únicos un diseño, marca, calidad y valor agregado EA

32 Posturas Las posturas pueden ser trasladadas en estrategias competitivas genéricas, así ayudando al gerente definir el empuje estratégico apropiado: liderazgo en costos, diferenciación, enfoque o defensivamente. © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

33 Postura Agresiva Esta postura es típica en una industria atractiva con poca turbulencia del entorno. La empresa goza de una clara ventaja competitiva, la cual la puede proteger con su fortaleza financiera. El factor crítico es la entrada de nuevos competidores. Las empresas en esta situación deben tomar total ventaja de las oportunidades, buscar candidatos para ser adquiridos en su propia industria o industrias relacionadas, aumentar su participación del mercado, y concentrar recursos en los productos que marquen una clara ventaja competitiva. Estrategia de los Exploradores/ Buscadores , quiénes buscan nuevos segmentos producto / mercado empleando amplios enfoques de planeamiento, descentralizar controles y monitorear cuidadosamente el entorno. Exploradores (Prospectors) usualmente poseen recursos subutlizados. © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

34 Postura Competitiva Esta postura es típica en una industria atractiva.La empresa goza de una ventaja competitiva en un entorno relativamente inestable. El factor crítico es la fortaleza financiera. Las empresas en esta situación deberían adquirir recursos financieros para aumentar su empuje en el mercado, aumentar su fuerza de ventas, aumentar o mejorar su línea de productos, invertir en mejorar la productividad, reducir costos, proteger las ventajas competitivas en mercados declinando e intentar fusionarse con compañías ricas en caja. Estrategia de los Reactivos (Reactors), quiénes saben que el entorno es inestable, pero la industria fuerte. Desafortunadamente no poseen ni fortaleza financiera ni ventajas competitivas para hacer frente a la turbulencia del entorno. Esta postura es generalmente una postura estratégica inestable y frecuentemente conduce al fracaso. © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

35 Postura Conservadora Esta postura es típica en un mercado estable de lento crecimiento. La empresa debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera. El factor crítico es el de competitividad de productos. Las empresas en esta situación deberían purgar su línea de productos, reducir costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos competitivos, desarrollar nuevos productos y ganar la entrada en mercados más atractivos. Estrategia de los Analistas (Analyzers), quiénes están investidos de fortaleza financiera, pero carecen de ventajas competitivas o potencial de la industria, su estrategia debe basarse en un cuidadoso análisis de las oportunidades producto / mercado y un desarrollo conservador de ellos. © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

36 Postura Defensiva Esta postura es típica de una industria no atractiva en la cual la empresa carece de productos competitivos y fortaleza financiera. El factor crítico es competitividad. Las empresas en esta situación deberían preparar su retiro del mercado, descontinuar productos marginalmente productivos, reducir costos agresivamente, reducir capacidad instalada, y diferir o minimizar inversiones. Estrategia de los Defensores (Defenders), quiénes se enfocan en un estrecho dominio producto / mercado. Concentración, controles centralizados y monitoreo limitado del entorno caracterizan esta estrategia. Deben ser costo-eficientes y sus productos vacas lecheras. © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

37 Matriz PEYEA de un banco© 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack Tomado de F. David

38 Ejemplos de Perfiles de Estrategia© 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack|

39 Ejemplos de Perfiles de Estrategia(+2,-5) (PEYEA) (-1,-5) © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

40 FUERZAS DE LA INDUSTRIA ESTABILIDAD DEL AMBIENTEProducción y comercialización de MAD en el Valle Jequetepeque POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM. FORTALEZA FINANCIERA Rendimiento sobre la inversión 5 3.3 Apalancamiento 3 Liquidez 4 Capital de trabajo 2 Flujos de efectivo Felicidad para salir del mercado Riesgo implícitos del negocio FUERZAS DE LA INDUSTRIA Abundancia, diversidad de insumos y proveedores 3.4 Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad Financiera Conocimientos tecnológicos Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM. VENTAJA COMPETITIVAS Participación en el mercado -5 -3.1 Calidad del producto -2 Ciclo de vida del producto -1 Lealtad de los clientes utilización de la capacidad de la competencia Conocimiento tecnológicos -3 Control sobre proveedores y distribuidores -4 ESTABILIDAD DEL AMBIENTE Cambios tecnológicos -3.5 Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar al mercado Presión competitiva Terrorismo Estabilidad política social

41 Estrategias CompetitivasEje x: Ventaja competitiva + Fuerza de la industria: (+ 3.4) = 0.3 Eje y: Estabilidad del ambiente + Fortaleza financiera: (+3.3)= - 0.2 (0.3, -0.2) Estrategias Competitivas Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal. Penetración y desarrollo del mercado. Desarrollo del producto Empresa de riesgo compartido

42 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP(BCG)

43 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales Las divisiones autónomas (o unidades de negocio) constituyen el portafolio del negocio Las divisiones de las empresas pueden competir en industrias diferentes requiriendo estrategias separadas © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

44 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria Maneja el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

45 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)La posición relativa de la participación del mercado está definida por la: Relación de la participación del mercado de la división en una industria en particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa industria © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

46 Matriz BCG Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación IPosición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Generación Caja Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0 Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria Uso Caja High +20 Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack Medio Bajo -20

47 BCG - Secuencia exitosaPosición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Generación Caja Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0 Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria Uso Caja High +20 Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II Medio © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack Bajo -20

48 BCG - Secuencia desastrosaPosición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Generación Caja Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0 Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria Uso Caja Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II High +20 Medio © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack Bajo -20

49 Matriz BCG EN Tomado de Fred David© 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack Perro, evaluar cuanto tiempo se deja vivir a ese producto

50 Ejemplo de una Matriz del BCGTomado de Fred David EN © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack Tomado de Fred David

51 Matriz BCG Signos de InterrogaciónBaja participación relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo son altas La generación de casos es baja Decisión de fortalecer (estrategias intensivas) o desinvertir © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

52 Matriz BCG Estrellas Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria. Mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y rentabilidad Inversión substancial para mantener o consolidar la posición dominante Estrategias de integración, estrategias intensivas, aventuras conjuntas © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

53 Matriz BCG Vacas LecherasAlta participación relativa del mercado, pero compite en una industria de bajo crecimiento Genera exceso de liquidez para sus necesidades Recolectado para otros propósitos Mantener una posición sólida el mayor tiempo posible Desarrollo del producto, diversificación concéntrica Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento. © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

54 Matriz BCG Perros Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento Posición débil interna y externa Decisión de liquidar, desinvertir o reducir © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

55 Matriz BCG Aplica igualmente para empresas multiproductosSimilar procedimiento © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

56 Ideas para Crear Ventajas CompetitivasGerenciar las organizaciones teniendo como referencia la influencia del entorno, adaptándose a las oportunidades que éste nos brinde y no enfrentarlo tratando de cambiarlo. Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos, mermas y desbalances. Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking) de procesos líderes mundiales. Adecuar la organización a formas modernas de administración, mejorando y/o rediseñando los procesos, para ser más productivos y, por consiguiente, más competitivos (calidad total y reingeniería). © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

57 Ideas para Crear Ventajas CompetitivasConcentrarse en la esencia del negocio y que otros hagan más eficientemente aquello a lo que se dedican y que no es nuestra razón de ser (outsourcing). Desarrollar Alianzas Estratégicas. Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para actuar en entornos cambiantes. Usar la tecnología de información de manera creativa y productiva. Priorizar las operaciones productivas en la actividad empresarial. Innovar agresivamente, no reinventar, sino pensar lo impensable por otros. Destruir paradigmas obsoletos. © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

58 Ideas para Crear Ventajas CompetitivasCapacitación adecuada y pertinente con los objetivos empresariales. Producir y vender, todo lo demás es colateral. Gerenciar en base a procesos y no a funciones. Administrar por resultados. Medir y comparar la productividad de los procesos con los de los líderes mundiales (benchmarking). No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior. No culpar al entorno, mirar al interior de la organización. Hay mucho por hacer en ella. No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, técnicas y estrategias, que sólo necesitan la decisión y el propósito de aplicarlas para el cambio. © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

59 La Matriz Interna Externa (IE)TOTALES PONDERADOS DEL EFI Promedio a 2.99 Fuerte a 4.0 Débil a 1.99 4.0 3.0 2.0 1.0 I II III Alto a 4.0 3.0 IV V VI TOTALES PONDERADOS DEL EFE Medio a 2.99 © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack 2.0 VII VIII IX Bajo a 1.99 1.0 Estrategias I, II y IV Crecer y construir III, V y VII Retener y mantener VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir

60 La penetración en el mercado: El desarrollo del productoLos valores de MEFI y MEFE son 2.56 y 255 respectivamente. Los cuales se encuentran graficados en la Figura N° Factores Internos Solido Promedio Débil Factores Externos Bajo Medio Alto I II III IV V VI VII VIII IX 3 2 1 La celda donde se ubica AGROMAD es el quinto, el cual pertenece al conjunto de celdas de “conservar y mantener”, en específico es desarrollarse selectivamente para mejorar. En donde se tiene las siguientes estrategias: La penetración en el mercado: El desarrollo del producto

61 Matriz de la Gran Estrategia (GE)RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO Cuadrante II Desarrollo de Mercados Penetración de Mercados Desarrollo de Productos Integración Horizontal Desposeimiento Liquidación Cuadrante I Desarrollo de Mercados Penetración de Mercados Desarrollo de Productos Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración Horizontal Diversificación Concéntrica POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE Cuadrante III Reducción Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación Conglomerada Liquidación Cuadrante IV Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación Conglomerada Aventura Conjunta © 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

62 Etapa de emparejamiento  MCPELA MATRIZ DE DECISIÓN Es un instrumento de apoyo al proceso de elaboración y selección de las estrategias; priorizar lista de opciones de estrategias. MGE MIE FODA BCG PEYEA Etapa de emparejamiento  MCPE

63 Estrategias Alternativas Estrategias Específicas- Estrategias Específicas CRITERIO DE RETENCIÓN >3  Se escogen <3  contingencia FODA PEYEA BCG MI/E GE TOTAL 1 1 2 3 3 4 4 2 5 3 1 6

64 1 1 5 2 5 1 1 1 2 Matriz de decisión de una empresa pesqueraEstrategias FODA PEYEA BCG MI/E GE TOTAL 1 1 1 2 5 3 2 4 5 5 1 6 1 7 1 8 2 9 Empresa en riesgo compartido Integración vertical hacia adelante Integración vertical hacia atrás Atrincheramiento Aventura conjunta Liquidación Diversificación concéntrica Desarrollo de producto Penetración de mercado

65 MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE)MATRICES DE DECISIÓN – E2 Herramienta que permite evaluar objetivamente estrategias posibles, con base en la identificación previa de factores críticos de éxito externos e internos. MEFI – E1 MEFE – E1 Racional LÓGICA DE CALIFICACIÓN DE ATRACTIVO Defendible Atractivo relativo de estrategias alternativas viables. Razonable

66 Factor: En la primera columna izquierda, MEFE y MEFI.Peso: Los pesos asignados a cada factor EFE y EFI; en la segunda columna. Agrupar las estrategias obtenidas en la Matriz Decisión, en conjuntos mutuamente exclusivos; fila superior. Determinar el valor de cada factor crítico I/E; ¿Afecta este factor la elección de las estrategias que se han elegido? Calcular el total de calificaciones de atractivo; Peso por Valor; atractividad de la estrategia. Calcular la suma de los totales de calificaciones de atractivos.

67 Formato de la matriz CPEMATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 FACTORES PESO VALOR PONDER. OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES PUNTAJE DE ATRACTIVIDAD = P * V = P * V = P * V = P * V = P * V = P * V = P * V = P * V 2,00 SUMA SUMA 1 NO ATRACTIVA 2 > SUMA < 8 2 ALGO ATRACRIVA > 5  ACEPTABLE 3 ATRACTIVA 4 y 5  SEGUNDA OPCION 4 MUY ATRACTIVA

68 Matriz CPE de una empresa pesqueraPENETRACIÓN EN EL MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTOS Programa de optimización de gastos e inversión; Instalación de sistema Petrel. Desarrollar un programa de excelencia de la calidad. Implementar un plan de contingencia. Incremento de flota, adquisición de más barcos. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO PA TPA OPORTUNIDADES 1 Mejor calidad de harina y mayor rendimiento de aceite, colocando en los barcos sistema de frío RSW 0,13 4 0,52 2 Mayor rentabilidad con la producción de harina al vacío 0,16 0,64 3 Tener en la chata una línea adicional de descarga del pescado 0,39 AMENAZAS Sobre - Producción de soya en EE.UU., Brasil, Argentina y China. La fiebre de la vaca loca en Europa 0,11 Barreras de entrada en Europa, muchas veces muy subjetivas. Fenómeno del niño. 0,08 5 Cuota de pesca, sistema Chileno. Matriz CPE de una empresa pesquera

69 FORTALEZAS 1 El Know-How de la producción de harina de pescado. 0,12 4 0,48 2 0,24 Imagen internacional en el cumplimiento de contratos. 0,11 0,44 3 0,33 Credibilidad empresarial ante instituciones financieras. 0,09 0,27 0,36 Infraestructura operativa en exportaciones. 5 Convenios para establecer puntos de venta en Alemania; mejor ingreso a la Unión Europea. 0,08 0,32 DEBILIDADES Carece de misión, visión y no tiene planeamiento estratégico. 0,18 Personal con poca experiencia en jefatura de nivel medio. 0,07 0,21 Bajo número de barcos de flota pesquera, se requiere por lo menos 2 unidades adicionales. Baja identificación del personal con la empresa. 0,16 Carece de los sistema de refrigeración RSW en bodegas de flota pesquera. 6 Los barcos no tienen sistema Petrel: Las faenas de pesca son menos eficientes. TOTAL 4,03 5,73 4,13 4,22

70 Resumen análisis de la MCPEPENETRACIÓN EN EL MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTOS Programa de optimización de gastos e inversión. Desarrollar un programa de excelencia de la calidad. Implementar un plan de contingencia. Incremento de flota, adquisición de más barcos. Peso Oportunidades 0,42 1,68 1,55 0,42 0,42 Amenazas 0,56 0,56 0,56 1,21 1,21 Fortalezas 0,52 0,52 1,87 1,25 1,25 Debilidades 0,50 1,27 1,75 1,25 1,34 TOTAL 2,00 4,03 5,73 4,13 4,22

71 No hay límite para el número de estrategiasSe puede adaptar para su uso en organizaciones grandes y pequeñas; y multinacionales. No hay límite para el número de estrategias Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. Limitaciones Requiere juicios intuitivos y supuestos elaborados. Aspectos Positivos Las evaluaciones y calificaciones requieren decisiones juiciosas. Será tan buena como lo sea el análisis de la información, de los análisis previos.

72 OTROS FILTROS PARA LA EVALUACIÓN DE STRATEGIASMÁTRIZ DE ÉTICA MÁTRIZ DE RUMELT

73 LA MÁTRIZ DE RUMELT (MR)Criterios de evaluación de estrategias CONSISTENCIA No debe presentar objetivos y políticas mutuamente débiles. VENTAJA Proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de actividad. CONCORDANCIA Representar una respuesta adaptativa al entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran. FACTIBILIDAD No debe originar un sobre costo en los recursos disponibles, ni crear sub problemas sin solución.

74 ESTRATEGÍAS ESPECÍFICASPRUEBAS ¿Se acepta? ESTRATEGÍAS ESPECÍFICAS Consistencia Concordancia Factibilidad Ventaja Si Si Si No No 1 2 Si Si Si Si Si Si Si 3 Si Si Si Si No 4 No Si No Si Si 5 No Si No Si Si 6 No No No

75 Sistema que proteja sus transacciones comerciales a futuro PENETRACIÓN EN EL MERCADO ¿Se acepta? Consistencia Concordancia Factibilidad Ventaja Si Si 1 Si Si Si ESTRATEGÍAS ESPECÍFICAS 2 Si Si Si Si Si Si Si 3 Si Si Si Si Si 4 Si Si Si DESARROLLO DE PRODUCTO Si Si 5 Si Si Si 6 Si Si Si Si Si Control de calidad de exportaciones en punto de salida y empresa importadora en punto de llegada. Sistema que proteja sus transacciones comerciales a futuro Incremento de flota – adquisición de dos embarcaciones.. Desarrollar un programa de excelencia de calidad. Programa de optimización de gastos e inversión – Instalación del Sistema Pretell. Implementar un plan de contingencia.

76 LA MATRÍZ DE ÉTICA (ME) Verifica que las estrategias escogidas no violen aspectos relacionados a los derechos y justicia. DOLOR / PLACER DERECHOS UTILITARISMO JUSTICIA

77 VIOLA NEUTRAL PROMUEVEDERECHOS Impacto en el derecho a la vida 1 2 Impacto en el derecho a la propiedad 3 Impacto en el derecho al libre pensamiento 4 Impacto en el derecho a la privacidad 5 Impacto en el derecho a la libertad de conciencia 6 Impacto en el derecho a hablar libremente Impacto en el derecho al debido proceso 7 VIOLA NEUTRAL PROMUEVE

78 Impacto en al distribuciónJUSTICIA 8 Impacto en al distribución 9 Equidad en la administración 10 Normas de compensación JUSTO NEUTRAL INJUSTO UTILITARISMO 11 Fines y resultados estratégicos 12 Medios estratégicos empleados EXCELENTES NEUTRO PERJUDICIAL

79 CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIALas industrias emergentes son como resultados de: -Innovaciones tecnológicos -Necesidades de los consumidores. -Cambios económicos No existe reglas de juego -Riesgo -Oportunidad Según Porter (1980) -Demanda Insatisfecha -Empresa Nueva -Estrategias de las empresas subsistentes

80 En las industrias que transitan a la madurezCorregir su ritmo estratégico a través de autoevaluaciones Para que el transito se haga con éxito y se pueda extender el mayor tiempo posible Y evitar la declinación antes de tiempo Estrategias Objetivos

81 Estrategias cuando la estructura del sector es y no favorable en la declinación:POSICION COMPETITIVA FUERTE EN LOS MERCADOS SUBSISTENTES POSICION COMPETITIVA DEBIL EN LOS MERCADOS SUBSISTENTES ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA FAVORABLE Liderar en mercados subsistentes Desinvertir rápido ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DESFAVORABLE Recibir ganancias Según Porter (2002)

82 PRUEBAS DE SENSIBILIDADCambios en el entorno, la competencia y la demanda. Etapa de entrada (Insumos) EFE Perfil Competitivo EFI Proceso estratégico

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84 ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZOVISION OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Estrategias 1 2 3 4 5 6 Valor de priorización de la empresa

85 Ejemplo:

86 POSIBILIDAD DE LOS COMPETIDORESEvaluar las posibles reacciones con los competidores, que ayudara a una mejor implementación de las estrategias Posibilidad de los competidores Estrategias Posibilidades competidor 1 Posibilidades competidor 2 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 5 Estrategia n Valor de priorización de la empresa Se debe considerar la reacción de los competidores entrantes

87 IDEAS PARA CREAR VENTAJAS COMPETITIVASEs de interés crear ventajas competitivas para vencer a los competidores. Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para entornos cambiantes. Capacitación adecuada Usar las tecnologías de información y comunicación de manera creativa No conformarse con la demanda nacional, salir al exterior Vender calidad en los productos