1 Uwarunkowania efektywności pracy grupowejZarządzanie zespołem pracowników Dr Jolanta Babiak Wykład 9

2 Siła grup i zespołów Fastener Supply - Odbiorcy: Motorola, Polaroid, Lucent Technologies 1% produkowanych przez firmę zapięć nie spełniało norm klientów W liczbach bezwzględnych na milion Wielce ambitny cel: 500 wadliwych sztuk na milion Osiągnięty dzięki spójnej współpracy powołanego celowego zespołu Wielu dostawców Fastener Supply zrezygnowało ze współpracy z firmą ze względu na zbyt wygórowane warunki Fastener Supply stał się jedną z najprężniej działających firm w okolicy

3 Typy group i zespołów: Grupy funkcjonalnestworzone do osiągnia bieżących celów organizacji w nieokreślonym czasie, np. dział marketingu K-Mart, personel pielęgniarski kliniki Mayo, dział negocjacyjny korporacji Metro Działalność: np. planowanie skutecznch kampanii sprzedaży, prowadzenie akcji promocyjnych, wypracowywanie niepowtarzalnej tożsamości firmy osiągnięte cele bieżące zostają zastąpione innymi

4 Typy group i zespołów: Grupy interesuTworzone przez członków organizacji samodzielnie Nie zawsze mają cele związane z celami organizacyjnymi Horyzont czasowy nie jest określony Np. pracownicy spotykający się po obiedzie dyskutują o…. Poprawieniu wydajności, sprzeniewierzeniu pieniędzy, polityce kadrowej w firmie, itd. Grupy nieformalne to potężna siła w organizacji zarówno pozytywna jak i negatywna

5 Typy group i zespołów: Grupy zadanioweStworzona do osiągania wąskiego zakresu zadań przy określonym horyzoncie czasowym Np. ocena nowego wyrobu, opracowanie procedur rozpatrywania skarg Zespół: specjalistyczna grupa zadaniowa Działa jako wyodrębniona jednostka często bez nadzoru

6 Zalety zespołów Wysoko wyspecjalizowani pracownicySwoboda działania i większe uprawnienia pracownicze Pozwalają wykorzystać wiedzę pracowników i ich motywację Umożliwiają pozbycie się biurokracji Wspierają elastyczność działania Mogą napotkać opór zes trony menedżerów pierwszej linii

7 Typy zespołów Zespół rozwiązujący problem – rozwiązuje się po wykonaniu zadania Zespoł kierowniczy – menedżerowie reprezentujący rózne funkcje: sprzedaż, produkacja, dział prawny Zespół roboczy – samorządny Zespół wirtualny – możliwość zmieniania się przywódcy Koło jakości – zespoły tracące popularność

8 Dlaczego łączymy się w grupy?Zatrudnienie w organizacji – automatyczne włączenie do grupy funkcjonalnej Osoby już funkcjonujące w grupach funkcjonalnych dobrowolnie lub pod przymusem stają się członkami innych grup: zadaniowych, komitetów itd. Grupy nieformalne tworzą się w dość specyficznych okolicznościach, np. związki zawodowe i konkurencyjne menedżerskie związki zawowode

9 Dlaczego tworzymy grupy nieformalne?Przyciąganie interpersonalne – sama częstość spotykania się, przestrzeń zmniejszająca dystans fizyczny, podobieństwo postaw czy cech osobowości Działania grupowe – atrakcyjność działania grupy, np. jogging, kręgle, wieczory poetyckie Organizacje organizują spotkania grup nieformalnych w szczególności w zakresie zajęć sportowych

10 Dlaczego tworzymy grupy nieformalne?Cele grupy – np. Sierra Club, zbieranie funduszy, tu: osoby solidaryzują się z celami ale niekoniecznie muszą wykonywać zadania prowadzące do ich osiągnięcia Zaspokajanie potrzeb afiliajcji np. grupy wsparcia Korzyści instrumentalne – sotwarzyszenia zawodowe, kluby dżentelmeńskie, Rotary, Lions Club, Rycerze Maltańscy

11 Etapy kształtowania się zespołówtworzenie Zapoznawanie się Sprawdzanie swoich zachowań szturmowanie Opracowanie struktury i wzorców współdziałania Aktywność grupy zwiększa się normowanie Akceptowanie swoich ról Rozkwita poczucie jedności działanie Wcielanie się w swoje role Kierowanie wysiłków Osiągnie celów i wyników

12 Zespoły a topografia biuraKlasyczna Otwarta przestrzeń Zagródki Ruchome stanowiska robocze

13 Cechy grup: struktura roliKażda jednostka ma rolę do odegrania, aby osiągnąć cele grupy Rola specjalisty Rola społeczno-emocjonalna Rola przywódcy Rola wykonawcy Każda jednostka należy też do wielu grup i może odgrywać rózne role w każdej z nich

14 Struktura roli Rola oczekiwana Rola wysyłana Rola postrzeganaRola odgrywana

15 Zakłócenia ról Niejednoznaczność roli – rola wysyłana jest niejasna I nie ma sprecyzowanych oczekiwań np. proszę przygotować prezentację; pracownik nie wie, co ma robić Konflikt ról – wskazówki wysyłane są jasne ale sprzeczne lub wykluczają się, np.: wymagania szefa – wymagania rodziny Konflikt wewnątrz roli: przełożony – podwładni Konflikt u jednego nadawcy: szef przekazuje odmienne informacje rano i wieczorem Konflikt między osobą a rolą: rozbieżność między wymaganiami roli a wartościami, postawami I potrzebami jednostki

16 Zakłócenia ról Przeciążenie roli:wymagania jednej roli przerastają możliwości jednostki Zbyt wiele różnorakich ról Rola menedżera – usuwanie zakłóceń ról Problematyczne, jeśli występuje kilka zakłóceń naraz

17 Normy zachowań Normy – zaakceptowane przez grupę standardy zachowania jej członków np. normy obrad komitetów Normy określają granice między zachowaniami akceptowanymi a nieakceptowanymi Normy ułatwiające zycie Normy ustanawiające minimum pożądanych cech zachowań

18 Uogólnianie norm Normy jednej grupy nie zawsze można uogólnić na inną podobną grupę, np. ubiór uniwersytecki Uogólnianie norm w obszarach roboczych Uogólnianie norm w stosunkach interpersonalnych

19 Zmiany norm Zmienianie norm wewnątrz grupyPrzydzielanie najmniej przyjemnych lub banalnych zadań najmłodszym członkom grupy Naruszanie norm przez przywódców Naruszanie norm przez osoby wykorzystujące siłę grupy Przykłady: restauracja, dom towarowy, sprzedaż

20 Przestrzeganie norm Wywieranie nacisku przez grupę do przestrzegania norm Siła niejednoznacznego bodźca Cechy indywidualne jednostek wchodzących w skład grupy (konformizm) Cechy grupy: Wielkość i jednomyślność grupy Zastosowanie się do norm I utrzymanie indywidualności Akceptowanie vs nie stosowanie się do norm grupy

21 Socjalizacja: stosowanie się do norm grupyUogólniona postać przestrzegania norm grupy Niektóre organizacje aktywnie kierują procesem socjalizacji (Texas Instruments)

22 Spójność grupy Spójność – zakres, w jakim jej członkowie są lojalni wobec grupy I zaangażowani w jej sprawy W spójnych grupach: członkowie współpracują ściśle Wspierają się Obdarzają zaufaniem Skutecznie pracują

23 Czynniki wpływające na spójność grupyCzynniki zwiększające spójność grupy Czynniki obniżające spójność grupy Konkurencja międzygrupowa Wzrost wielkości grupy Osobiste przyciąganie Brak zgodności co do celów Korzystna ocena zewnętrzna Zgodność członków co do celów Częstość interakcji Konkurencja wewnątrz grupy Próba dominowania grupy Nieprzyjemne doświadczenia związane z grupą

24 Konsekwencje spójnościSpójność grupy rośnie Członkowie częściej się kontaktują Rośnie zadowolenie z przynależności Grupa respektuje normy Wynik działań może stać się sukcesem Wysokie normy + mała spójność = umiarkowane wyniki Niskie normy = niskie wyniki Niskie normy + duża spójność = najmniej korzystne dla organizacji

25 Konflikty interpersonalne i międzygrupoweKonflikt – nieunikniony element stosunków interpersonalnych; brak zgody Konflikt ma wiele charaktersytyk: Szybki Długotrwały Związany z pracą Osobisty Konkurowanie, ostracyzm, wycofywanie

26 Czy konfliktu należy unikać?Głębsza analiza problemu Zwiększa krytyczność i dywergencyjność myślenia Poszerza horyzonty Wymusza tolerancyjną postawę Wywołuje chęć lub przymus poznania racji innych

27 Konflikt interpersonalnyRóżnorodność spostrzegania (dyskryminacja) Różnorodność celów (standaryzacja oprogramowania) Różnorodność postaw (częste nagradzanie lub karanie) Różnorodność cech osobowości (introwertycy) Brak wiary w dobre motywy drugiej osoby Nadmierna konkurencja między członkami

28 Konflikty między grupamiPrzyczyną może być organizacja pracy grup Współzależność: brak wiedzy o terminach pracy drugiej grupy Odmienność celów zespołów: dział marketingu a dział produkcji Konkurencja o zbyt małe zasoby

29 Konflikt między organizacją a jej otoczeniemKonflikt konkurentów rynku: spory o markę, spory o kopiowanie produktów, “uprowadzanie” menedżerów Konflikt między organizacją a konsumentami: McDonald Konflikt między organizacją a agencjami autoryzującymi produkty Konflikt między organizacją a dostawcą surowców Konflikt między organizacją a związkami zawodowymi

30 Kierowanie konfliktem: pobudzanie konfliktuZwiększanie konkurencji między jednostkami I grupami Zatrudnianie ludzi z zewnątrz aby wprowadzili nowe formy rozwiązywania spraw Zmiana ustalonych sposobów postępowania

31 Kierowanie konfliktem: kontrolowanie konfliktuZwiększanie bazy zasobów Poprawianie koordynacji współzależności Ustalanie celów nadrzędnych Monitorowanie nawyków pracowniczych Dopasowywanie osobowościowe pracowników

32 Rozwiązywanie konfliktuUnikanie konfliktu Ułatwianie stronom w konflikcie zawarcia kompromisu Nakłonienie stron w konflikcie do negocjacji

33 Bibliografia Nieckarz Z., Psychologia motywacji w organizacji, Difin, Warszawa 2011. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005. Colin F. Camerer, Robin i M. Hogarth „The Effects of Financial Incentives in Experiments” https://www.youtube.com/watch?v=HKGkBRk1 kSo