1 Vicerrectoría AcadémicaDiplomado en Habilidades Directivas

2 Liderazgo y compromiso

3 ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS COMUNES TIENEN ESTAS PERSONALIDADES?Napoleón Gandhi Eisenhower Juan Pablo II Madre Teresa Martin Luther King Rigoberta Menchú Francisco I. Madero

4 EN RESUMEN…. Todos ell@s... Retaron el “establishment.”Tenían una visión clara y concisa de lo que debían lograr. Se juntaron con personas que compartían esas ideas y trabajaron de manera conjunta. Comunicaron a todos cuáles eran sus objetivos y los motivaron a lograrlo. EN RESUMEN….

5 TODOS FUERON LÍDERES!!! Todos ejercieron un liderazgo claro en un grupo de personas para lograr un objetivo especifico.

6 ¿Qué es “LIDERAZGO”? “El comportamiento de un individuo… que dirige las actividades de un grupo hacia una meta común.” (Hemphill y Coons, 1957) “El proceso de influir sobre las actividades de un grupo organizado hacia la consecución de sus metas.” (Rauch y Behling, 1984)

7 “La capacidad de un individuo de influir sobre otros, motivarlos y facilitar su contribución a la eficacia y el éxito de la organización.” (House et al., 1999) “El proceso de influir sobre otras personas para conseguir su comprensión y consenso acerca de las acciones y medidas necesarias en una situación dada, y el proceso de facilitar los esfuerzos individuales y colectivos para conseguir objetivos comunes.” (Gary Yukl, 2008)

8 Liderazgo “La habilidad de una persona de motivar, persuadir y comprometer a otros a trabajar conjuntamente en la búsqueda de un objetivo común, creando las condiciones que faciliten la contribución de los involucrados a la meta establecida.”

9 JEFE LÍDER Por asignación en el organigrama.No necesaria la aceptación del grupo. Fuente de poder extrínseca. Es el que tiene la responsabilidad y la autoridad de dirigir a una organización o empresa para el logro eficaz de sus metas. LÍDER Por decisión personal. Aceptación del grupo. Fuente de poder intrínseca y grupal. Es el que toma la decisión y desarrolla su capacidad y habilidad para influir en la conducta de una o más personas, en su intento (libre) por conseguir un objetivo compartido.

10 Tipos de poder de Coerción = castigos Legítimo = basado en el puestoExperto = conocimientos de Recompensar = premios Referente = carisma e influencia Información = acceso a info valiosa Conexión = relaciones con otros

11 Manejo del líder JEFE = AUTORIDAD Y PODERLÍDER = INFLUENCIA + poder + autoridad (a veces legitimizada)

12 Módulo : liderazgo y compromisoEstilos de liderazgo

13 Estilos de liderazgo Transaccional Transformacional

14 Liderazgo TRANSACCIONALIntercambio entre el líder y sus seguidores, donde éstos reciben un valor a cambio de su trabajo en una relación costo–beneficio Asume que los seguidores trabajan a base de órdenes, que deben ser monitoreados para que cumplan sus tareas y que responden sólo a premios y castigos. El puesto es el origen del poder.

15 Liderazgo TRANSFORMACIONALEl líder presta atención a las necesidades de sus seguidores y les asigna proyectos relevantes para su crecimiento personal. El líder enseña a sus seguidores a examinar una situación racionalmente y los anima a ser creativos para resolverla. El líder comunica su visión orientando el esfuerzo de sus seguidores para conseguir los comportamientos deseados

16 Estilos de liderazgo ¿Qué pasa con el CONEXTO o SITUACIÓN donde se ejerce el liderazgo? ¿No influye en el estilo del líder?

17 Liderazgo SITUACIONAL

18 Factores que influyen en el estiloConducta de TAREA: Define funciones y tareas de los seguidores. Establece metas y límites. Controla el proceso y los resultados. Estilo AUTOCRÁTICO Líder TRANSACCIONAL

19 Factores que influyen en el estiloConducta de RELACIONES: Se centra en el crecimiento del equipo de trabajo. Fomenta la toma de decisiones participativa. Apoya y motiva al equipo; busca su cohesión. Estilo PARTICIPATIVO Líder TRANSFORMACIONAL

20 Factores que influyen en el estiloMADUREZ del grupo: “La habilidad y el deseo de las personas de asumir la responsabilidad de guiar su propio comportamiento.” (Hersey y Blanchard, 1982) QUERER + PODER

21 Liderazgo SITUACIONALLos líderes usan diferentes estilos dependiendo del contexto en el que trabajan. El Liderazgo Situacional permite analizar la situación para determinar el estilo que más se ajusta al contexto. El LS considera las características personales del líder y de los seguidores para determinar el estilo a seguir.

22 Liderazgo SITUACIONALORDENAR: El líder toma la decisión, da instrucciones precisas y supervisa de cerca el trabajo. Decir Guiar, dirigir Establecer M-1: No quiere y no puede ( + ) Cond. de RELACIONES ORDENAR ( - ) ( - ) Conducta de TAREA ( + ) M-1 ( + ) MADUREZ del grupo ( - )

23 Liderazgo SITUACIONALPERSUADIR: El líder toma la decisión, pero dialoga y da explicaciones. Vender Explicar Clarificar Persuadir M-2: No puede, pero quiere ( + ) PERSUADIR Cond. de RELACIONES ORDENAR ( - ) ( - ) Conducta de TAREA ( + ) M-2 M-1 ( + ) MADUREZ del grupo ( - )

24 Liderazgo SITUACIONALPARTICIPAR: El líder comparte sus ideas y promueve el diálogo para llegar a una decisión conjunta. Participar Apoyar Colaborar Comprometerse M-3: Puede, pero no quiere ( + ) PARTICIPAR PERSUADIR Cond. de RELACIONES ORDENAR ( - ) ( - ) Conducta de TAREA ( + ) M-3 M-2 M-1 ( + ) MADUREZ del grupo ( - )

25 Liderazgo SITUACIONALDELEGAR: Los colaboradores toman las decisiones. Delegar Observar Monitorear Dejar completar M-4: Quiere y puede ( + ) PARTICIPAR PERSUADIR Cond. de RELACIONES DELEGAR ORDENAR ( - ) ( - ) Conducta de TAREA ( + ) M-4 M-3 M-2 M-1 ( + ) MADUREZ del grupo ( - )

26 Liderazgo SITUACIONALNIVEL MADUREZ COMPORTAMIENTOS ADECUADOS M-1 No puede, no quiere y no se tiene confianza para hacer la tarea. Establecer la autoridad con firmeza y respeto. Determinar con claridad lo que cada quien debe hacer y la forma de hacerlo. Monitorear la actuación en forma cercana. M-2 No puede pero sise tiene confianza para hacer la tarea Escuchar y guiar, manteniendo la atención interpersonal. Reconocer avances y el logro de metas. Pedir impresiones, ideas y opiniones. M-3 Si puede pero no se tiene confianza para hacer la tarea Presencia e implicación activa con el grupo y los individuos. Infundir y estimular autoconfianza y energía. Proactivar el logro y el avance de tareas. M-4 Está capacitado, quiere y se tiene confianza para hacer la tarea. Delegar responsabilidades, funciones o proyectos completos. Supervisar exclusivamente resultados. Dialogar sobre mejoras potenciales.

27 TAREAS ESPERADAS DEL LÍDERMódulo: liderazgo y compromiso TAREAS ESPERADAS DEL LÍDER

28 Tareas esperadas del líderMOTIVAR EQUIPOS E INDIVIDUOS ESTABLECER Y COMPARTIR UNA VISIÓN RETAR EL PROCESO HABILITAR A OTROS (EMPOWERMENT) LÍDER

29 Motivación La necesidad o el deseo de una persona de hacer algo:Necesidad = carencia fisiológica “Tengo hambre” “Tengo frío” Deseo = carencia emocional “Quiero una pizza” “Quiero un abrigo de mink” La motivación en la organización debe enfatizar la satisfacción de los deseos… en hacer voluntariamente y con gusto las tareas asignadas.

30 Tipos de necesidades Jerarquía de las necesidades de Maslow:Marcelo Tedesco:

31 Tipos de necesidades Teoría de Motivación-Higiene de Herzberg:Factores Higiénicos Motivacionales La insatisfacción en el trabajo depende de factores extrínsecos; del ambiente en el que trabajan FACTORES HIGIÉNICOS: sirven esencialmente para evitar la insatisfacción del trabajador, pero NO son motivantes por si mismos. La satisfacción en el trabajo depende de factores del intrínsecos al trabajo mismo. FACTORES MOTIVACIONALES: son motivadores por naturaleza porque hacen que la persona incremente notablemente su desempeño.

32 ¿Cómo motivar al empleado?HIGIÉNICOS MOTIVACIONALES Sueldo y prestaciones Condiciones de trabajo Políticas de la empresa Estatus Seguridad laboral Supervisión y autonomía Clima organizacional Calidad de vida personal Condiciones que favorezcan el logro de metas. Reconocimiento al trabajo bien hecho. Trabajo retador que genere interés del empleado. Responsabilidad y empoderamiento. Posibilidad de ascensos. Robert Heller (1998). Como Motivar. Editorial Grijalbo, Barcelona: España Y además, por supuesto… combinar estos motivadores con un estilo de liderazgo apropiado a la persona y a la situación.

33 Visión Es un estatuto corto e inspirador de lo que la empresa quiere ser y lograr en el futuro. Describe las aspiraciones para el futuro, sin especificar los medios que se usarán para lograr esas aspiraciones. Aspiracional Muestra a dónde va el negocio Distingue a una organización Motivadora e inspiradora Retadora

34 Importancia de la visiónLa visión genera una actitud positiva y lleva al éxito. Una visión exitosa requiere de los medios adecuados para lograrla. Una visión requiere establecer objetivos específicos para lograrla. Joel Barker – El poder de una visión

35 Ingredientes de una visión exitosaDebe ser formulada por líderes. Debe ser compartida y apoyada por los seguidores. Debe ser amplia y detallada: ¿qué? ¿cómo? ¿cuándo? ¿por qué? Debe ser positiva y motivadora. Joel Barker – El poder de una visión

36 Elementos de una visiónFILOSOFÍA GUÍA A M B I E N T IMAGEN TANGIBLE PRINCIPIOS Y VALORES MISIÓN PROPÓSITO DESCRIPCIÓN REAL Collins y Porras – Organization Vision and Visionary Organization

37 Algunas visiones… “I will build a car for the great multitude….   but it will be low in price that no man making a good salary will be unable to own one — and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in God's great open spaces.” (Henry Ford) “Llevar una computadora personal a cada casa.” (Bill Gates) “Creo que esta nación debe comprometerse a lograr la meta, antes de que esta década termine, de hacer que un hombre aterrice en la luna y traerlo de vuelta a la Tierra sano y salvo.” (John F. Kennedy) “I have a dream that one day this nation will rise up... live out the true meaning of its creed. We hold these truths to be self-evident that all men are created equal…” (Martin Luther King)

38 “Una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño; una acción sin visión carece de sentido porque no nos lleva a ningún lado; una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo.” Joel Barker: El Poder de una Visión

39 Empowerment “Un proceso interactivo mediante el cual la gente experimenta cambios personales y sociales, permitiéndoles tomar acciones para influenciar las organizaciones e instituciones que tienen algún efecto en sus vidas y las comunidades en las que viven.” (Lord & Hutchison, 1993)

40 Claves para el empowermentCompartir la información con todos: Permite a los empleados entender la situación claramente. Crea confianza en la organización. Ayuda a las personas a ser más responsables. Los estimula a actuar como si fueran dueños de la empresa. Acaba con el modo jerárquico tradicional de pensar. K. Blanchard – Empowerment

41 Claves para el empowermentCrear autonomía mediante fronteras: Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas… facilita toma de decisiones. Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas. Aclara la visión con retroalimentación de todos. Ayuda a traducir la visión en roles y metas. Se basa en información compartida. Facultar implica autonomía, pero también responsabilidades. K. Blanchard – Empowerment

42 Claves para el empowermentReemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos: Equipos facultados hacen más que individuos. Los empleados no saben como trabajar en equipos autodirigidos, por lo que todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo. La alta administración apoya el proceso. Los equipos autodirigidos pueden reemplazar la estructura jerárquica tradicional. K. Blanchard – Empowerment

43 Retar el proceso Buscar la excelencia y el logro de las metas establecidas. Búsqueda permanente de nuevas oportunidades y retos. Experimentación y toma de riesgos para mejorar los procesos. Apertura a nuevas ideas; promover la proactividad de la gente.

44 Retar el proceso Estrategias REACTIVAS: Estrategias PROACTIVAS:Son implementadas en reacción a alguna estrategia implementada previamente por la competencia. La empresa lanza sus productos después de la competencia. Estrategias PROACTIVAS: Son implementadas cuando la empresa está en condiciones y quiere ser la iniciadora de un cambio en la industria. La empresa lanza sus nuevos productos antes que la competencia.

45 ESTRATEGIAS REACTIVAS: ESTRATEGIAS PROACTIVAS:Retar el proceso ESTRATEGIAS REACTIVAS: Defensa Imitación Segundo pero mejor de Respuesta ESTRATEGIAS PROACTIVAS: Investigación y Desarrollo Estrategia de Mercadotecnia Adquisición Emprendedora Alianzas

46 ¿Cuándo usar estrategias REACTIVAS?Cuando la empresa… … requiere concentrarse en sus productos o mercados actuales. … no puede lograr protección para sus innovaciones. … está en mercados muy pequeños que no le permiten recuperar costos de desarrollo. … están en peligro de ser aplastados por competidores más grandes y con más recursos. … trabajan con canales de distribución controlados por otro innovador.

47 ¿Cuándo usar estrategias PROACTIVAS?Cuando la empresa… … requiere aumentar rápidamente sus ventas y/o entrar a nuevos mercados. … puede lograr protección para sus innovaciones. … tiene recursos y está dispuesto a usarlos para desarrollar nuevos productos. … quiere bloquear el acceso de competidores importantes que quieren usar la estrategia de “segundo pero mejor.” … controla su canal de distribución.

48 Módulo: liderazgo y compromisoTrabajo en equipo

49 Definición e importanciaNúmero pequeño de personas con habilidades complementarias y roles definidos, que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por la que se consideran mutuamente responsables.

50 Tipos de equipos Equipos de trabajo regulares:Innovación y desarrollo Proyectos Directivo / Ejecutivo Equipos de perfeccionamiento Equipos de integración

51 Elementos de los equiposEstructura Cultura Normas de comportamiento Redes de comunicación Jerarquía y estatus Valores Creencias Tradiciones Costumbres Ideología

52 Etapas de formación de los equipos2. TORMENTA: Confrontan problemas. El equipo resuelve sus conflictos. Cohesión, apoyo y confianza del equipo. Se replantea la misión del equipo. 1. FORMACIÓN: Misión del equipo. Definir papeles. Fijar reglas. El líder toma la iniciativa. F T E N 4. EJECUCIÓN: Identidad de equipo. Objetivo común. Se pide y se proporciona ayuda. Orgullo de pertenecer al equipo. 3. NORMALIZACIÓN: Se cuestiona al líder. Resistencia a reglas y normas. Conflictos entre los miembros.

53 Roles en el equipo Director - resolutivo Coordinador CreativoEspecialista Crítico Impulsor Finalizador Implementador Supervisor

54 Conflicto en el equipo Conflicto de tarea Conflicto de relacionesConflicto social

55 Medición de resultadosMediciones cuantitativas: Encuestas Observación Información existente Mediciones cualitativas: Entrevistas Incidentes críticos

56 ¿Cómo establecer la rutina de medición?Utilizar pocas medidas: 3-4 máximo Mida las cosas correctas, de manera simple Use herramientas cuantitativas y cualitativas Distribuya la responsabilidad de medir entre los miembros del equipo. Presente los resultados de forma clara, delos a conocer y actúe en consecuencia Bader, Bloom y Chang (1999). Medición de equipos de alto desempeño. Ediciones Granica, Barcelona, España.

57 “Liderazgo es el arte de lograr más que lo que la ciencia de la administración dice que es posible.”Gen. Colin L. Powell Dirección de Investigación y Vinculación de Negocios

58 Vicerrectoría AcadémicaProducción y transmisión a cargo de la Universidad Virtual del Sistema Tecnológico de Monterrey

59 Vicerrectoría AcadémicaD. R. © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Eugenio Garza Sada 2501, Col. Tecnológico, Monterrey, N. L. C. P Monterrey, N. L. , México, 2011 “Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento por cualquier medio sin el previo y expreso consentimiento por escrito del ITESM”

60 Director del Departamento Académico de MercadotecniaDr. Raúl Ruiz Director del Departamento Académico de Mercadotecnia

61 Sistema de Interacción Sistema de Interacción

62 Opción 4 Teléfono en cabina