1 Víctor M. Pulido Paredes Business IntelligenceCOLEGIO DE POSTGRADUADOS Financiera Rural Maestría en Gestión Financiera para el Desarrollo Rural Tutoría II “El sujeto de crédito en la cadena de valor” Víctor M. Pulido Paredes Business Intelligence 21 de agosto de 2009

2 El sujeto de crédito en la cadena de valorOBJETIVO Incorporar el concepto de cadena de valor y sujeto de crédito en el quehacer diario del alumno

3 El sujeto de crédito en la cadena de valorAlcances Comprender las características que debe de terner una empresa o persona física para ser sujeto de crédito Reconocer que no todas las asociaciones empresariales son o pertenecen a una cadena de valor Integrar los conceptos de al pensamiento diario

4 El sujeto de crédito en la cadena de valorMETAS Que el alumno sepa: Planear un estudio de caso Bajar la teoría a la vida laboral diaria Plantear ante diversos problemas cotidianos Problemáticas Diagnóstico Soluciones

5 El sujeto de crédito en la cadena de valorPregunta de trabajo ¿Cómo integro al sujeto de crédito a una cadena de valor? ¿Cómo le agrego valor al sujeto de crédito integrándolo a una cadena de valor?

6 TEMARIO Presentación, Introducción y antecedentes (5 min.)Metodología (5 min.) Cadena de valor (20 min.) El sujeto de crédito (20 min.) Formulación de una estrategia alrededor de “El sujeto de crédito en la cadena de valor” (50 min.) Casos GE Capital (120 min.) Enron (120 min.) Descripción de los hechos (30 min.) Problemática (30 min.) Soluciones propuestas (30 min.) Conclusiones (30 min.) Marcaje personal Jiménez Ayala Luis Manuel (20 min) Jiménez González Jaime (20 min) Juárez Sánchez Gerardo (20 min) López Lío Joaquín (20 min) Posadas Bernal Rafael (20 min) Velasco Gil Saúl (20 min)

7 4

8 Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema AgroalimentarioUna red empresarial es una alianza estratégica red permanente entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes. 4

9 Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema AgroalimentarioEmpresa red “... una estructura organizativa sinérgica que articula contractualmente, a mediano plazo, relaciones interempresariales, a fin de responder conjunta y solidariamente de manera flexible, bajo la dirección de una empresa emisora de ordenes, a una demanda -final o intermedia- volátil”. El objetivo es responder en forma más eficiente a la demanda, está más allá del objetivo de “la empresa y la optimización de sus costos” sin tener en cuenta quien es el propietario del capital. La empresa-red consiste en crear una pequeña empresa dentro de una gran dimensión, para explotar conjuntamente las ventajas de la gran empresa (consorcios) y de la pequeña empresa (rapidez), así se logra más flexibilidad y más autonomía.

10 Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario“Cooperar para Competir” es el componente importante del éxito de estos enfoques, que les permite el aprovechamiento de externalidades, comportándose en este sentido como una gran empresa reduciendo los costos de transacción asociados a las relaciones de mercado. La introducción de los aspectos contractuales y el rol de las instituciones ayuda a comprender los problemas de la coordinación complementando el enfoque de “agribusiness”. Las transacciones agroalimentarias se pueden enfocar de forma sistémica, el SAA/cadenas/Distritos/Empresa Red, es una composición de diferentes formas de “governance” en el cual cada transacción (Ti) podría definirse en alineación con diferentes niveles de especificidad de activos, frecuencia e incertidumbre.

11 9 elementos de la Cadena de ValorLa cadena de valor es un proceso compuesto por nueve actividades. Y se dividen en 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo. Insumos Conocimiento Gente Infraestructura 7b

12 El nuevo paradigma de los negocios: Empresas IFA“En la vieja economía de los negocios la empresa más grande se comía a la más pequeña” “En la nueva economía de los negocios la empresa más INTELIGENTE, VELOZ Y ÁGIL se come A LA MÁS GRANDE, LENTA Y RÍGIDA” La velocidad y capacidad de respuesta al cambio es una nueva fuente de ventaja competitiva 9

13 EL MODELO DE EMPRESA IFA: COMPETITIVA Y SUSTENTABLEOrganización Inteligente Negocio Flexible y Ágil Aprendizaje continuo Innovación continua Capacidad de respuesta a los cambios Capital Intelectual Comercialización Ágil Producto personalizado y servicio-solución integral al cliente Mercado local, regional y global Marketing digital: 5 C’s Producto Cantidad Tiempo Lugar Precio Negocio Flexible Multiproducto Multiproceso Multihabilidades Sistema Integral Inteligente: Innovación- Manufactura -Marketing 9

14 Estrategia de Competitividad en la Cadena Global de ValorModelo de Empresa Empresa Competitiva Sustentable Tipo IFA Hipercompetencia en los mercados global y local Modelo de Producto Nicho de Producto /Mercado Cluster/Polo Regional Cluster Integrado Funcionalmente en la Cadena Global de Valor Cadena de Abastecimiento Manufactura Logística y Distribución Marketing Innovación Modelo de Negocio - Cluster Competir vía Valor Agregado-Precio Productos diferenciado NO sólo vía Costo-Precio mínimo Ejemplos: Empresa Integrada: ZARA (confección)/Capespan Empresa Integradora: GAP (confección)/Del Monte Cluster Integrado: León Guanajuato (calzado)/Florida – California – Mtz. de la Torre Empresa Maquiladora: Manufactura de Ensamble/Lacteos ¿Quién Domina e impulsa la Cadena Global de Valor? Tecnológico: Microsoft/precortados Manufactura: Automotriz, Toyota/Gajos Marketing: Nike, Gap/Kiwi dorado 10

15 Vincular la cadena de ValorModelo de Negocio en la Cadena Global de Valor Citrícola Fruta de mesa Jugo Procesados Nicho de producto Nicho de mercado Vincular la cadena de Valor Internacional Nacional Modelo de negocio en la cadena global de valor Innovación (en procesos y nuevos productos) Procesamiento o manufactura Abastecimiento Logística y Distribución Producción Comercialización Innovación y genética Desarrollo de productos diferenciados Innovación en procesos Sanidad e inocuidad Programa de Integración de proveedores Disminución de costos de insumos (agua, luz, etc.) Disminución de costos de transportación Difundir técnicas de cultivo y de mezclas Financiamiento para la producción, maquinaria y sistemas de riego Desarrollo de la industria Empacadoras Procesamiento de productos derivados Consolidación de la producción de derivados Aumentar y eficientar las redes de distribución Disminución de costos en la distribución Venta directa del productor a las grandes tiendas Establecer normas para la comercialización Asesoría a la exportación Búsqueda de mercados regionales e internacionales, con mayor valor agregado 10

16 Centro de Inteligencia de AgronegociosComercialización Innovación (en procesos y nuevos productos) Logística y Distribución CENTRO DE INTELIGENCIA DE NEGOCIO Abastecimiento Procesamiento o manufactura Producción 11

17 Hoy en día la competencia es de cadenas; el manejo coordinado e integrado es la clave del éxito comercial información The simplified business system will be used as a reference throughout the presentation The business strategies derive from chosen end-consumer targets and choices, the analysis of alternative strategies will likewise be looked at going upstream, i.e from end product or consumer to raw materials or inputs In broad terms, all upstream activities (and animal processing to a certain degree) are cost driven activities where the top players in the market are also those that have the highest cost control level. Downstream activities, i.e processing and distribution, are mainly revenue driven. The choice of market strategy, product mix, branding, etc..... differs significantly from one player to another and all aim at maximizing achievable revenues and or profit margins. Consumidor Minoristas Bio-tech Jalar Inversión 5 5 5 7 6 6

18 La integración de cadenas productivas requiere de:Un análisis de toda la cadena productiva a nivel horizontal y vertical Articulación y promoción Identificación de los principales actores que pueden ser los impulsores de la construcción de la cadena Instrumentos de apoyo a la articulación (económicos y de servicios) Esto quiere decir que: El conocimiento mismo de la cadena no genera cambios, ni siquiera la difusión de éste conocimiento. Por ello no debe ser el objetivo de un análisis de cadena. Fuente: ONUDI-PNUD

19 El concepto de “CADENAS DE VALOR” es relativamente nuevo en el sector aa mundial. Quizas los ejemplos más ilustrativos provienen de Holanda, con la Fundación para la Competencia de Cadenas Agroalimentarias en 1995). Cuyo director ejecutivo Jan van Rekel, mencionó: “ En el futuro los productores agroalimentarios, procesadores, proveedores de servicios logísticos, y distribuidores NO competirán mas como entidades individuales; sino que ellos colaboraran en una “Cadena de Valor” estratégica, compitiendo contra otras cadenas de valor en el mercado”.

20 Las cadenas agroalimentarias – cadena vertical de actividades desde producción hasta consumo. Continuom de procesos económicos vinculados a los alimentos (Obschatko, 1997). Ahora para hablar de cómo se organiza o como funciona, la vemos a través de una cadena de valor y la definimos como: la colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el Largo Plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la cadena. Se refiere a una red de alianzas verticales estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de la misma cadena.

21 LAS CADENAS DE VALOR AA SE CREAN CUANDO:Las empresas tienen una visión compartida y metas comunes, Se forma para reunir objetivos específicos de mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores Toman decisiones en conjunto como así también compartir riesgos y beneficios Realizan una inteligencia cooperativa: estructura de costos, marketing e información organizacional que se comparten para aumentar la ganancia y competitividad de la cadena de valor.

22 Pero que NO ES una cadena de valor:No es integración vertical (una sola firma posee varias etapas en la cadena). Ya que en una CADENA DE VALOR: los productos se mueven entre empresas independientes que trabajan juntas en una alianza vertical. No es una cooperativa (alianza horizontal generalmente a través de un nivel de la cadena AA). Una cooperativa puede ser responsable de más de una función de la cadena, estar integrada verticalmente como consorcio de cooperativas, pero no la hace una CV, aunque si en la cadena de valor éstas pueden ser cooperativas. No es tampoco una serie de transacciones comerciales tradicionales (múltiples compradores y vendedores y ocurre dentro de un cierto periodo de tiempo, en éstas los productos se mueven a través del mercado, no hay una relación de compromiso)

23 Una CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA es una red de alianzas estratégicas entre empresas independientes que manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la cadena agroalimentaria. “Alianzas estratégicas” implica que la asociación es planeada de antemano por un grupo de gente que emprende colectivamente las actividades que ellos no podrían emprender por sí mismas (Holmlund y Fulton, 1999). El resultado es una “INTELIGENCIA COMPETITIVA”, donde se recoge y se comparte información a la cual no se podría acceder en forma independiente.

24 El sujeto de Crédito Los bancos buscan realizar operaciones seguras y exitosas, preferentemente con clientes cuya experiencia ha sido satisfactoria en el ejercicio y liquidación de sus compromisos, así como con empresas o empresarios que presenten proyectos de inversión viables. Algunas de las consideraciones que le permitirán conocer qué tan buen sujeto de crédito es usted, o su empresa, son: Experiencia Información de soporte Solvencia económica y moral Tecnología Flexibilidad en las negociaciones con el banco Tamaño, calidad, eficacia y grado de utilización de sus instalaciones Bienes para ofrecer como garantía del crédito Otras fuentes de ingresos para cumplir sus compromisos

25 El sujeto de Crédito Experiencia Referida, al cumplimiento histórico de sus obligaciones, donde si es un cumplidor puntual de sus pagos es un excelente candidato Experiencia con relación a cuánto tiempo lleva en la actividad, ya que eso es relevante para determinar la solidez de su negocio. Un mayor conocimiento en términos de tiempo y eficacia de las operaciones de su empresa, que haya demostrado buenos resultados, cuenta mucho para que un banquero lo califique como un buen sujeto de crédito. (factor de estabilidad) En la medida en que no se identifique el riesgo de ser arrasado por la competencia o por cambios bruscos en los factores del mercado (precios, tecnología, legislación), se transmite credibilidad de que el manejo de su negocio generará ingresos suficientes para cubrir sus obligaciones económicas.

26 El sujeto de Crédito Información de soporte La información financiera, de mercado, técnica y legal - así como la correspondiente a los antecedentes de los accionistas y ejecutivos de la empresa - y su disposición para entregar datos verdaderos y actualizados, representa un punto importante y en ocasiones difícil para muchos empresarios, ya que en ocasiones no cuentan con información clave y básica para lograr una decisión favorable y, en otros casos, no están habituados a confiar plenamente en los bancos y ocultan o modifican datos pensando, erróneamente, que se afecta la confidencialidad de la empresa

27 El sujeto de Crédito Solvencia económica y moral Puede calificarse como sujeto de crédito en la medida en que cuente con personas a quienes les cumple invariablemente los compromisos que asume ante ellos y que, como referencia, lo respaldarán ante terceros Tecnología La obsolescencia es un riesgo para cualquier empresa, busque y use tecnología de punta

28 El sujeto de Crédito Flexibilidad en las negociaciones con el banco Actúe en posición de "ganar - ganar"; los buenos negocios lo son, en tanto ganen ambas partes Calificar en razón del tamaño de su empresa, su capacidad de producción, su penetración en el mercado, la calidad de sus productos de acuerdo con la satisfacción de sus clientes, la ausencia de reclamaciones o devoluciones de mercancía defectuosa, la oportunidad con que atiende sus pedidos y si aprovecha al máximo su capacidad de producción Tamaño, calidad, eficacia y grado de utilización de sus instalaciones

29 El sujeto de Crédito Bienes para ofrecer como garantía del crédito Disposición a cubrir al banco los riesgos naturales de un crédito, en la proporción que se estime saludable para ambas partes mediante las garantías suficientes, también será un buen sujeto de crédito En realidad considere que los bancos están obligados a salvaguardar los recursos que la gente ha depositado en ellos, que su manejo es en extremo delicado y que la cobertura de los riesgos que se evalúan busca un mayor grado de seguridad para todos.

30 El sujeto de Crédito Otras fuentes de ingresos para cumplir sus compromisos Hay negocios cuya recuperación o generación de dinero no es suficiente en el período de arranque; se debe ofrecer otras fuentes de ingresos que aseguren el cumplimiento oportuno de su crédito mientras se consolida el negocio acreditado.

31 Formulación de una estrategia… 1La estrategia actual se revalúa periódicamente según los resultados de operación, tendencias económicas, actividad de la competencia y desarrollos tecnológicos. Una vez detectadas las oportunidades y puntos negativos , la formulación procede a formular preguntas con el objetivo de determinar cuándo y en que forma debe modificarse la estrategia.

32 Formulación de una estrategia… 2Si es necesario incorporar una nueva misión económica, los encargados de la planeación revisan y elaboran un nuevo enfoque. Si la misión económica se considera correcta, se analiza el enfoque competitivo. Si el enfoque competitivo es el adecuado, el proceso continúa hasta que el área que se necesita revisar se identifica y se formula una nueva estrategia.

33 Formulación de una estrategiaEl proceso de formular una estrategia puede llevarse a cabo en 6 pasos progresivos Registre la estrategia actual Identifique los problemas ¿estamos progresando satisfactoriamente de acuerdo al plan? Descubra el meollo Formule alternativas Se requiere más imaginación e innovación que lógica Evaluar alternativas Escoja la estrategia nueva El buen juicio, la experiencia, la intuición y las discusiones bien dirigidas son la llave del éxito, más no el trabajo de asesores y los modelos matemáticos