1 VIDEO CONFERENCIA Gestión por Competencias COMPETENCIAS GENÉRICAS LA EXPERIENCIA INICIADA EN SRCEI Nota Importante del Autor Esta presentación tiene 2 propósitos : 1- Profundizar y aclarar aspectos que no alcancé a tratar durante la video conferencia por limitaciones de tiempo, aspectos que son sin embargo fundamentales para comprender nuestra experiencia. 2- Tomando en cuenta lo anterior, complementar la visión de aquellas personas que asistieron a la videoconferencia o que se interesan en el tema, dandoles a conocer la flexibilidad, el dinámismo y el pragmátismo bajo los cuales ha sido realmente desarrollada esta experiencia y que hacen de ella un ejemplo de transformación organizacional eficiente. ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

2 LA INSPIRACIÓN CONCEPTUAL 5 REGLAS DE FINITORIAS LLAMADAS “BÁSICOS” ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

3 Levantamiento de Competencias Evaluación por Competencias Detección de Brechas Desarrollo de Competencias Selección por Competencias Reclutamiento Externo Reclutamiento Interno CAPACITACIÓN ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004 BÁSICO I Sistematizar la Gestión por Competencias

4 1-Mapeos de recursos presentes :  manejo de conocimientos  dominio de destrezas  actitudes ®V. RINDERKNECHT B. DDP - SRCEI - 2004 BÁSICO II Detectar Brechas en Competencias Recursos futuros – Recursos Presentes = Brechas 2-Visualizar las necesidades de desempeño futuro 3-Mapeos de recursos futuros :  manejo de conocimientos  dominio de destrezas  actitudes 4- BRECHAS

5 CONOCIMIENTOS INFORMACIONES SABER-HACER HABILIDADES DISPOSICIONES ACTITUDES Conductas/Productos Medibles cuali y cuantitativamente ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004 BÁSICO III Las Competencias se miden Desempeño con evidencias

6 Se toman como estándares de desempeño las capacidades y logros reales de la organización ConstructivismoAnálisis Funcional Competencias determinadas grupalmente y consensualmente entre los dueños de las funciones ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004 BÁSICO IV Como Identificar las Competencias

7 Análisis Funcional Visión realista“Tope de Competencia” Niveles funcionales y exigentes de desempeño” Enfoque Conductista Visión idealista“Tope de Competencia” Niveles ideales y posibles de desempeño” Aplicar “conductas-tipo Sin garantía de resultados Aplicar desempeño real Con garantía de resultados ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

8 NUESTROS VALORES RECURSOS EXISTENTES DESTREZAS HABILIDADES CAPACIDADES ACTITUDES VALORES CONOCIMIENTOS RECURSOS POTENCIALES DESTREZAS HABILIDADES CAPACIDADES ACTITUDES VALORES CONOCIMIENTOS DESARROLLARNOS PLENAMENTE E INTEGRALMENTE NUESTRA VISIÓN NUESTRA MISIÓN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS NUESTRAS ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS NUESTROS OBJETIVOS Y METAS ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004 BÁSICO V las competencias son estratégicas

9 EL SELLO PERSONAL DE NUESTRO SISTEMA DE COMPETENCIAS UN SISTEMA ARMÓNICO ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

10 Hacer Concretar Decidir Liderar Sistema Armónico de Recursos Actitudinales para el desempeño integrado. 4 áreas primordiales (básales) Levantar Competencias Genéricas Energía Controlar Exigir Normalizar Ordenar Definir PerseveranciaQuietud Concentrarse Calmarse Empatizar Confiar Apertura Aprender Adaptarse Sociabilizar Positivizar ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

11 Las 4 áreas primordiales se expresan en 5 campos de aplicación Relaciones Interpersonales = Integración y heteronomía (Energía, Quietud, Apertura) Liderazgo = Directividad óptima (Energía, Perseverancia, Quietud) Orientación a la Técnica = Experimentar (Apertura) Normalizar (Perseverancia) Eficacia personal = Innovación (Apertura), Autonomía (Energía) Gestión = Planificación (Perseverancia), Iniciativa (Energía) Proyección (Apertura), Visión (Quietud) Sistema ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

12 IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN SRCEI ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

13 Anterior al PMG 1- PISO (2001-2003) Plan de Integración Socio- Organizacional Del Nuevo Sistema de Identificación, nueva Cédula y nuevo Pasaporte Mapeos de Recursos Actitudinales Genéricos, Dotación Y Reajustes Recursos v/s Exigencias de Procesos, Desarrollo de Competencias, Consolidación Socio-Organizacional 2- SENSIBILIZACIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS (FIN DEL 2003) Participantes : Subdirección Estudios y Desarrollo, Subdirección de Operaciones, Control de Gestión, Departamento Desarrollo de las Personas 3- OPERACIÓN PILOTO DE LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS para un proceso de selección de un cargo directivo (2004) Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias 4- LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS sub-depto. registros especiales (archivo general) Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias. Posterior al PMG 5- LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS Segundo y Tercer Nivel Jerárquico Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias. 6- LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS Cuarto Nivel Jerárquico Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias. ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

14 NUESTRO PRIMER PASO METODOLÓGICO EL LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

15 1- Sensibilización al panel de levantamiento 2- Mapa Funcional (DACUM) 3- Discriminación de Funciones Claves (AMOD) 4- Transformación de Funciones a Competencias 5- Clasificación de Competencias 6- Mejoramiento de Competencias 7- Matriz I de Competencias 8- Agrupamiento de Competencias 9- Matriz II de Competencias 10- Matriz II + Criterios de Desempeño 11- Matriz II + Evidencias de Desempeño 12- Validación de Matriz II+ Transformaciones 13 -Matriz Final ETAPAS DE LEVANTAMIENTO (12) ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

16 Informar acerca de las ganancias del modelo de G x C : 1- Mejorar el desempeño y superar el logro de metas 2- Motivar a las personas (empleabilidad, desarrollo personal) Entusiasmar y Comprometer a los futuros panelistas Considerando que la Dirección Nacional es nuestro primer panelista Etapa 1 : Sensibilización al panel de levantamiento ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

17 OBJETIVO ESENCIAL Función Principal Función Principal Función básica Función básica Subfunción Función básica Subfunción ¿Que hay que hacer? ¿Para que? (Elementos de competencias) (Unidad de competencias) Mapa Funcional Etapa 2 : Mapa Funcional (DACUM) Destacar en que me desempeño de lo General a lo Particular (Trabajo grupal) ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

18 Rescatar consensualmente a nivel de todos los grupos las funciones más claves de los mapas funcionales que son las funciones : Fundamentales Críticas Etapa 3 : Discriminación de Funciones Claves (AMOD) ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

19 Ejemplo : Función Clave : Hacer una buena gestión de los recursos humanos, financieros, tecnológicos y organizacionales. Se convierte en : “Ser capaz de hacer una buena gestión de los recursos …” Funciones Claves CompetenciasSer capaz de… Etapa 4: Transformación de Funciones a Competencias ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

20 Liderazgo Gestión Relaciones Interpersonales Eficacia personal Técnica. Según los campos de aplicación (ámbitos laborales básales) Etapa 5 : Clasificación de Competencias Clasificación de las competencias ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

21 Etapa 6 : Mejoramiento de Competencias Competencias ajuste Actuaciones Exitosas Niveles de desempeño alto ya logrados Alineamiento Dentro de los niveles estándares de desempeño, se consideran los mejores. En este punto el método funcional gira hacia el modelo conductista (resultados esperados) pero con realismo. ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

22 12 a 15 competencias Etapa 7 : Matriz I de Competencias Listear las competencias definidas ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

23 Pero debido a su propio Ciclo de Vida y a su Historia, esta ponderación puede cambiar (Escuela Raciovitalista) Fusionar las Competencias Mejoradas Según principio de Sistema Armónico Relaciones Interpersonales = Integración y heteronomía (Energía, Quietud, Apertura) Liderazgo = Directividad óptima (Energía, Perseverancia, Quietud) Orientación a la Técnica = Experimentar (Apertura) Normalizar (Perseverancia) Eficacia personal = Innovación (Apertura), Autonomía (Energía) Gestión = Planificación (Perseverancia), Iniciativa (Energía) Proyección (Apertura), Visión (Quietud) Etapa 8 : Agrupamiento de Competencias ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

24 Etapa 9 : Matriz II de Competencias 5 a 8 competencias Listar las competencias agrupadas ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

25 Consenso Definir criterios de desempeño 2/4 criterios El Cómo se logran concretamente y detalladamente las competencias ¿Cómo lo hago? Para cada competencia (Trabajo grupal) Etapa 10 : Matriz II de Competencias + Criterios de Desempeño ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

26 Consenso Definir Evidencias de desempeño 2/3 Evidencias Qué se obtiene concretamente posteriormente a la actuación para confirmar que el o ella es competente (por cada competencia) Para cada competencia (Trabajo grupal) Etapa 11 : Matriz II de Competencias + Evidencias de Desempeño ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

27 La Matriz de Competencias debe ser validada por la Autoridad superior al cargo en estudio. Transformación de la Matriz II Etapa 12 : Validación de Matriz II +Transformaciones Ajustes Adaptaciones ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

28 Etapa 13 : Matriz Final Transformación de la Matriz II Matriz Final 5 Competencias Genéricas ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

29 EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN SRCEI ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

30  Legitimar culturalmente la aplicación de un modelo de gestión gracias a un trabajo previo de sensibilización y a la metodología motivadora elegida de tipo constructivista.  Obtener Matrices de Competencias Genéricas alineadas estrategicamente a la Autonomía y al Autoliderazgo, aplicables transversalmente a todo el organigrama de la organización.  Obtener Plasticidad Conductual Organizacional. Esta es el indicador que mejor mide la transformación organizacional llamada también Morfogénesis sistémica, facilitando el paso progresivo de un sistema paternalista y asistido a un sistema orientado a la autogestión, con un dispositivo de formación e inducción que conlleve a la superación de metas conjuntamente con el desarrollo esencial de las personas. ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

31 FIN ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004