1 WOLFGANG DRECHSLER Universidad de Tartu y PRAXIS – Centro para Estudios de Política [email protected] Programas de Redimensionamiento y Redistribución del Sector Público en Europa Central y Oriental Lecciones para Latinoamérica y el Caribe en Gestión de la Reestructuración del Sector Público:

2 ECO

3 ESTONIA

4 HUNGRIA

5 COSWIG ORIENTAL ALEMANIA

6 El redimensionamiento del sector p ú blico virtualmente no ha tenido lugar en ECO (aparte de lo ret ó rico). Contrariamente a la intuici ó n, el sector p ú blico tampoco se redujo en ECO. ¿ REDIMENSIONAMIENTO DEL SERVICIO CIVIL EN EUROPA CENTRAL Y ORIENTAL Por tanto tampoco se han ejecutado realmente programas de readiestramiento y redistribuci ó n de personal. ?

7 Funcionarios públicos por 1000 habitantes en países de ECO, 1993-2001 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 HungríaEstoniaAlem. Or. BulgariaRep. Checa Letonia RumaniaEslovaq.Eslovenia 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

8 ¿Qué hace que ECO sea especial en AP? TRAYECTORIA DE LA UE EXPERIENCIA CON LA TRANSICION (pueblo, estado) CLASICOS AP Y CS ‘WEBERIANOS’ EN ECO

9 Algunas RAZONES provenientes de la UE:  Ayuda de SIGMA / OCDE para desarrollo de la AP  Preferencia de la UE por la AP clásica ¿Por qué no tener más gestión pública nueva (retórica aparte)? Algunas RAZONES basadas en la TRANSICION :  Como punto focal el desarrollo de la AP y el SC, en lugar de su reforma  Como meta la exigibilidad y la confiabilidad, en lugar de la ‘eficiencia’  Como clave la capacidad económica

10 Redimensionamiento del Sector Público Readiestramiento y Redistribución de Personal LOS MODELOS GENERALES DEL BANCO MUNDIAL SON LOS PREFERIDOS (No hay modelos específicos para ECO) (No hay modelos específicos para ECO)

11 SI la atención de ECO en AP y SC hubiera estado orientada a la creación de un CS ‘Weberiano’ ¡… pero aún hay para LAC lecciones interesantes a aprender de ECO! ENTONCE OBVIAMENTE EL REDIMENSIONAMIENTO DEL SECTOR PUBLICO NO PODRIA HABER SIDO, COMO EN EFECTO NO FUE, LA HERRAMIENTA DE PREFERENCIA …

12 HUNGRIA - cambio gradual - salida lanzada - sistema de escalafón ‘Weberiano’ bastante clásico (descentralizado) - introducción de ‘servicio civil especial de categoría superior’ - introducción de sistema de carrera vitalicia - meta: crear un SC competente y funcional - entre 2001-2003, cambios en la clasificación del SC

13 TARTINFO Sistema de información centralizado para datos del servicio civil Funcionarios públicos despedidos puestos ‘en reserva’ durante el período de cesantía (6 meses), para ayudarlos a encontrar una vacante en otra institución donde sus aptitudes y su clasificación reúnan los requisitos Cualquier empleador público potencial puede buscar empleados en la base de datos Pero no tienen la obligación de hacerlo La publicación de anuncios de vacantes es optativa En la práctica, las instituciones raras veces utilizan el sistema

14 TARTINFO Desde su inicio en 2001 hasta julio de 2003, se registraron 236 oportunidades de empleo 253 funcionarios públicos puestos ‘en reserva’ 217 personas ya han sido eliminadas del sistema En la actualidad 36 personas buscan activamente colocarse, y se anuncian 51 vacantes La eliminación de una persona del sistema significa que ya ha encontrado empleo o que ha finalizado el período ‘de reserva’ De los 217 funcionarios eliminados, no es posible determinar cuántos corresponden a una u otra categoría

15 ESTONIA Falta especialmente severa de identificación por el Estado La Estonia soviética tuvo una clásica administración ‘cadre’ Sistema de empleo con pocos elementos del sistema de escalafón Uno de los países de ECO que más se acerca a modelos de GPN, especialmente en la retórica El desarrollo de la AP no ha sido ni racional ni uniforme; problema de capacidad, según SIGMA Manifestación de la teoría del pequeño estado en su contexto (Tiina Randma-Liiv) Importancia para pequeños estados menos ricos de LAC (Caribe) Detalles específicos de pequeños estados vs. transición/desarrollo

16 REFORMA POLICIAL Plan del Ministerio de Asuntos Internos de redimensionar radicalmente el cuerpo de policía en 1999 País con un serio problema de criminalidad Para ahorrar dinero y aumentar la eficiencia 456 oficiales despedidos, de un total de 4,234 (10%) 152 aceptaron voluntariamente condición de funcionario público dentro de estructuras policiales 184 puestos del SC fuera de la policía (p. ej., prisiones) De los 120 que quedaron: 41 trabajando otra vez para la policía después de 3 meses 79 (2%) elementos de la policía abandonaron el SC: 40 encontraron empleo en el sector privado 39 se retiraron

17 REFORMA POLICIAL El Ministerio creó un Centro de Información y Asesoramiento en colaboración con la empresa de asesoramiento de personal, MPS Mainor No fue posible determinar el grado de éxito del Centro Tal como se esperaría, después de la reforma hubo un aumento en el índice de criminalidad (calculado en el 43.7% para el Condado Tartu) Por tanto, se está recontratando personal activamente (existe un caso muy similar relacionado con el Ministerio de Educación de Estonia, que no se presenta)

18 ALEMANIA ORIENTAL

19 En Alemania, clásico sistema ‘Weberiano’ (término gastado) Más bien, reformas impulsadas por el SC; sistema sólido y adaptable Respecto a la RDA, se había supuesto una AP competente Sin embargo, ‘cadres’ socialistas en gran medida incompetentes Eliminación del viejo SC resultó obligatoria por dos razones: 1. personal: incompetencia o problemas políticos (estudio de caso especial, no se presenta) 2. institucional:redundancia y obsolescencia Singularmente alemán; esto en efecto resultó posible debido a 1.recursos financieros casi sin límite 2.transferencia de élite de Alemania Occidental a Alemania Oriental Rotundo éxito y por tanto prueba de clásica capacidad de AP

20 El modelo Coswig Inventado en 1994 por el Alcalde Auxiliar de Coswig (cerca de Dresden), Bernhard Kroemer, un verdadero ‘empresario burocrático’ Basado en el supuesto de que el desempleo a largo plazo es el fenómeno menos deseable Caso de las maestras de kindergarten Desempleo obligatorio por cada tres años de servicio, con recontratación garantizada al final del período de desempleo Pero con retención de todos los beneficios, seguro, etc. Ofrece a los empleados una oportunidad para someterse a tratamientos de salud de más larga duración, cuidar a familiares, etc. Evita los efectos mentales del desempleo (a largo plazo)

21 El modelo Coswig La búsqueda de empleo puede realizarse a partir de un puesto socialmente seguro Para el empleador, la ventaja radica en que la reserva de personal calificado y el equilibrio de edades se mantienen Pareto-óptimo bajo la amenaza de desempleo a largo plazo: –Más dinero para empleados –Ahorros para la ciudad y para la sociedad (estado directa e indirectamente) –Para la agencia de desempleo, ahorros del dinero estadísticamente desperdiciado en medidas de readiestramiento obligatorias que no surten ningún efecto El modelo nunca se hizo realidad porque no fue aceptado por la agencia de desempleo

22 Lecciones específicas de ECO para el redimensionamiento 1.El TARTINFO de Hungría es, en términos generales, una buena idea, y técnicamente funciona: Para evitar el adiestramiento superfluo y el desperdicio de recursos humanos, los perfiles de funcionarios despedidos pero calificados se mantienen en una base de datos juntamente con vacantes del SC, lo cual permite el apareamiento. Una de las lecciones del caso húngaro es que tal sistema no funcionará bien si no es de cumplimiento obligatorio. Sin embargo, en un sistema descentralizado hacer que fuera obligatorio sería desafiar el principio.

23 Lecciones específicas de ECO para el redimensionamiento 2.Aunque el caso del cuerpo de policía de Estonia fue un desastre total en cuanto a redimensionamiento, se utilizó un modelo a corto plazo, al aparecer adecuado, de redistribución de personal similar a los programas para colocar a personal en otras instituciones. Se contrató a una empresa que ofrecía sesiones grupales y también individuales. (Lo mismo hizo el Ministerio de Educación.) En parte, estos programas también ofrecían infraestructura para la búsqueda de empleo, con la ayuda de miembros parcialmente calificados de la institución.

24 Lecciones específicas de ECO para el redimensionamiento 3.A la larga, sin embargo, los casos de Hungría y Estonia muestran – tal como lo indica la falta de seguimiento para medir el éxito – una falta de interés en la redistribución, e incluso en la suerte, de aquéllos que finalmente ‘se pierden en el sistema’. La razón por establecer el programa parece haber sido el deseo de aparentar tener interés, tanto ante el público en general como ante los empleados despedidos. Esto también parece haber producido los resultados deseados.

25 ADVERTENCIA DE ECO: No debería ejecutarse jamás un programa de redistribución de personal sin incluirse el requisito de efectuar un seguimiento minucioso para medir el éxito del programa, ¡ que en efecto es la suerte verdadera de los que participaron en él!

26 Lecciones específicas de ECO para el redimensionamiento 4.El modelo Coswig es altamente aplicable a LAC: - si se requiere la reducción de empleados en una área específica pero donde todo el personal es fundamentalmente calificado; - donde el mismo puesto de trabajo todavía existe, pero con menos responsabilidad; - donde el desempleo en el sector en cuestión es alto. - se requiere trabajo; sistema de seguridad social confiable - se distribuye el trabajo sin ningún costo adicional para la sociedad, los empleadores o los empleados individuales - se mantienen los recursos humanos - es potencialmente Pareto-óptimo, pero debe calcularse cuidadosamente por adelantado - demuestra cómo se puede dar buen uso a los fondos estadísticamente desperdiciados en readiestramiento

27 Es importante hacer petición de principio: ¿Por qué – o cuándo – tendría sentido redimensionar el sector público? ¿Cuáles serían los supuestos que lo fundamenten? El redimensionamiento como tal no tiene sentido alguno como solución automática, especialmente si el trabajo permanece igual y si en realidad no existe un problema de exceso de personal. Si la pregunta es cuánto dinero se gasta en actividades dirigidas por el Estado, entonces la tercerización (outsourcing) con frecuencia no es más que un mejoramiento ficticio, porque esto posiblemente no haga más que transferir los egresos públicos de costos de personal a otros gastos Lecciones específicas de ECO para el redimensionamiento

28 En un contexto de transición / desarrollo, la ‘democracia’ y la eficacia son más importantes que la ‘eficiencia’ Lecciones específicas de ECO para el redimensionamiento

29 WOLFGANG DRECHSLER Universidad de Tartu y PRAXIS – Centro para Estudios de Política [email protected] Programas de Redimensionamiento y Redistribución del Sector Público en Europa Central y Oriental Lecciones para Latinoamérica y el Caribe en Gestión de la Reestructuración del Sector Público: