1 WYKŁAD III KULTURA I WARTOŚCI
2 KULTURA Istnieją pewne programy, wg których funkcjonują ludzie i całe grupy. Programy te dotyczą zachowań, sposobów myślenia i odczuwania. Zaprogramowanie ludzi występuje na trzech poziomach: uniwersalny, przekazywany genetycznie – natura; specyficzny dla grupy lub kategorii, nabyty i wyuczony – kultura; specyficzny dla jednostki, nabyty i dziedziczony – osobowość i inne cechy psychiczne.
3 KULTURA Kultura obejmuje nie tylko wysublimowane działania, lecz także cały obszar zachowań codziennych, takich jak: pozdrawianie się, okazywanie lub ukrywanie uczuć, jedzenie, zabawę, zachowywanie fizycznego dystansu, dbałość o higienę, czy formy uprawiania miłości. Kultura jest zawsze zjawiskiem społecznym, gdyż jest wspólna ludziom żyjącym w jednym środowisku społecznym. Jest rzeczą nabytą, uczymy się jej, a jest przekazywana przez środowisko społeczne a nie geny.
4 PRZEJAWY KULTURY Kultura przejawia się w charakterystycznych formach, Hofstede wyróżnia cztery podstawowe przejawy kultury: Warstwa najgłębsza, istota kultury – wartości (np. indywidualny sukces, rodzinność, bohaterstwo, religia) Symbole – jako warstwa najbardziej zewnętrzna wobec jądra kultury (np. krzyż, piłka, nadgryzione jabłko, dom), Bohaterowie – warstwa pośrednia (np. Robert Lewandowski, Lech Kaczyński, Anna Dymna, Grażyna Kulczyk), Rytuały – warstwa pośrednia (np. poświęcenie autostrady, mecz reprezentacji narodowej, debata przedwyborcza). Symbole, bohaterowie i rytuały, są też nazywane praktykami danej kultury.
5 WARTOŚCI Wartości, to przekonania lub pojęcia o pożądanych stanach docelowych lub zachowaniach, które kierują wyborami i oceną zachowań i zdarzeń i przez to wiążą się ze skłonnością do dokonywania określonego wyboru. Wartości, to wektory ewaluacji na wymiarach: Dobry – zły, Czysty – brudny, Piękny – brzydki, Naturalny – sztuczny, Normalny – nienormalny Logiczny – paradoksalny, Racjonalny – irracjonalny. Ponieważ wartości przyswajane są bardzo wcześnie w naszym rozwoju, istnienia ich i wpływu na nasze decyzje często sobie nie uświadamiamy i nie kwestionujemy ich.
6 WYMIARY KULTUR Wielu badaczy diagnozowało wymiary różnicujące kultury – m. in Triandis (indywidualizm – kolektywizm). Propozycja Geerta Hofstedego (Hofstede i Hofstede 2007); Dystans władzy („równi i równiejsi”), Indywidualizm – kolektywizm („ja-my-oni”), Męskość – kobiecość („ona i on”), Tolerancja niepewności („inne, znaczy niebezpieczne”), Orientacja długo- i krótkoterminowa („kiedyś, teraz, czy potem?”)
7 KULTURA W ORGANIZACJI Całość fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej. Niepisane, przestrzegane często podświadomie zasady, które wypełniają lukę między tym, co napisane, a tym co się rzeczywiście dzieje. Kultura dotyczy wspólnych poglądów, ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm.(S.Cameron. Kim , R.E. Quinn, 2006)
8 KULTURA W ORGANIZACJI Funkcje kultury w organizacji:integracyjna: wszystkie składniki kultury organizacyjnej są określone i utrzymane w jednym środowisku; kształtują one wspólne wzory myślenia, wierzeń, uczuć i wartości. percepcyjna: kultura organizacyjna wyznacza sposób postrzegania środowiska i nadawania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu; adaptacyjna: kultura organizacyjna stabilizuje rzeczywistość dzięki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu. Kultura organizacyjna spełnia zatem potrzeby bezpieczeństwa, przynależności i przewidywalności. Wpływa znacznie na postawy i zachowania pracowników.
9 MODEL POZIOMÓW KULTURY WG E. SCHEINAWidoczne i uświadamiane Częściowo widoczne i uświadamiane Całkiem niewidoczne i nieuświadamiane ARTEFAKTY NORMY I WARTOŚCI ZAŁOŻENIA Język, anegdoty, ceremonie, rytuały, symbole materialne (ubiór, budynki, wyposażenie, dokumenty Maksymy, ideologie, wytyczne, zakazy, hierarchie wartości Autorytety, wizja człowieka, wizja otoczenia, stosunków międzyludzkich i znaczenia pracy w życiu społecznym
10 WYMIAR DYSTANSU WŁADZYMAŁY DYSTANS WŁADZY DUŻY DYSTANS WŁADZY Przełożeni i podwładni powinni być i są do pewnego stopnia wzajemnie od siebie zależni Hierarchia w organizacjach wynika z odgrywania różnych ról, są one ustalone ze względów czysto pragmatycznych Dążenie do decentralizacji Niewielkie różnice w płacach między wysokimi i niskimi stanowiskami Podwładni oczekują od przełożonych konsultacji przy podejmowaniu decyzji Idealnym przełożonym jest profesjonalny demokrata Przywileje i oznaki statusu budzą wątpliwości Podwładni powinni być zależni od przełożonych; w praktyce podwładni są w układzie jednoczesnej zależności i przeciwzależności Hierarchia w organizacjach jest odzwierciedleniem podstawowych nierówności między tymi na dolnych i tymi na górnych szczeblach drabiny Silna centralizacja Duże różnice w płacach między wysokimi i niskimi stanowiskami Podwładni oczekują instrukcji od przełożonych Idealnym przełożonym jest wielkoduszny autokrata lub dobrotliwy ojczulek Przywileje i oznaki statusu są powszechnie uznawane i akceptowane
11 WYMIAR INDYWIDUALIZMU - KOLEKTYWIZMUDyplomy zapewniają dostęp do grup o wyższym statusie Relacje między pracodawcą i pracownikiem są postrzegane w kategoriach moralnych i przypominają więzy rodzinne Decyzje dotyczące zatrudnienia i awansu zależą od przynależności grupowej pracowników Zarządzanie jest zarządzaniem grup Dyplomy podnoszą status materialny i poczucie własnej wartości Relacje między pracodawcą i pracownikiem są kontraktem przynoszącym obopólne korzyści Decyzje dotyczące zatrudnienia i awansu wynikają z obowiązujących przepisów i zależą od umiejętności i osiągnięć pracowników Zarządzanie jest zarządzaniem jednostek
12 WYMIAR MĘSKOŚCI - KOBIECOŚCIPracuje się, żeby żyć Menedżerowie kierują się intuicją i dążą do porozumienia Ważna jest równość, solidarność i jakość życia zawodowego Konflikty są rozwiązywane na drodze kompromisu i negocjacji Żyje się, żeby pracować Menedżerowie powinni podejmować decyzje i być asertywni Ważna jest sprawiedliwość, współzawodnictwo pracy i osiągnięcia Konflikty są rozwiązywane przez konfrontację siły
13 WYMIAR UNIKANIA NIEPEWNOŚCISŁABE UNIKANIE NIEPEWNOŚCI SILNE UNIKANIE NIEPEWNOŚCI Pozytywny stosunek do bezczynności; ciężka praca jest koniecznością Precyzja i punktualność wymagają szczególnego wysiłku Akceptacja dla odmiennych i innowacyjnych działań i pomysłów Główne motywatory to osiągnięcia i uznanie Silna potrzeba bycia stale zajętym; ciężka praca jest wewnętrzną potrzebą Naturalna skłonność do precyzji i punktualności Represje wobec odmiennych zachowań i poglądów; niechęć do wprowadzania innowacji Główne motywatory to poczucie bezpieczeństwa i uznanie lub przynależność
14 TYPY KULTUR ORGANIZACYJNYCH KULTURA WŁADZYJest ona oparta na centralnej osobie lidera (lub grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację. Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów, niż na podstawie procedur logicznych. Pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci. Ten rodzaj kultury organizacyjnej dobrze sprawdza się w otoczeniu burzliwym, kiedy trzeba szybko reagować na nowe bodźce, jednakże jakość podejmowanych działań zależy głównie od kompetencji liderów. Kultura władzy sprawdza się głównie w małych organizacjach. Gdy organizacje się nadmiernie rozwiną, może się załamać. Krytycznym momentem jest strata lidera. Taka sytuacja często powoduje znaczny chaos w organizacji włącznie z jej końcem organizacji.
15 TYPY KULTUR ORGANIZACYJNYCH KULTURA ROLISiłą jej jest znaczna specjalizacja. Praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między komórkami organizacyjnymi oparta jest na procedurach i zakresach czynności. Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków dla poszczególnych komórek. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w strukturze organizacji, niż cech osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego z nich.
16 TYPY KULTUR ORGANIZACYJNYCH KULTURA CELU (ZADANIA)W kulturze tej główny nacisk kładzie się na to, by praca, zadanie, projekt został wykonany. Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura celu jest ukierunkowana w zupełności na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków.
17 TYPY KULTUR ORGANIZACYJNYCH KULTURA JEDNOSTKIJednostka stanowi centrum, a rola firmy sprowadza się do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Taka kultura organizacyjna stworzona jest dla pracownika w celu zaspokojenia jego potrzeb zawodowych. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów - czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody.