1 XVIII FORO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA DE CENTROAMÉRICA, PANAMÁ Y LA REPÚBLICA DOMINICANA Las competencias como punto de partida para repensar la gestión de las personas Mercedes Iacoviello TEGUCIGALPA, 24 AL 26 DE AGOSTO DE 2016

2 Agenda  ¿Por qué preocuparse por este asunto?  ¿Qué son las competencias?  Las competencias y su rol en la gestión de las personas  Algunos aprendizajes a partir de la experiencia observada en la región iberoamericana  La Guía Referencial de Competencias del CLAD  Posibles caminos hacia un modelo de gestión por competencias

3 Fuente: Despair Inc. ¡No hay manera de reemplazar la habilidad con el solo esfuerzo!

4 Competencia: definición propuesta Desempeño observable en el propio puesto y equipo de trabajo intencionalmente orientado a alcanzar las metas esperadas en términos de valor público, situado en el contexto de la organizacional real. Elementos subyacentes: Saber ser (valores, personalidad) Sab Saber convivir (relaciones, emociones) Saber hacer (habilidades, destrezas) Saber saber (conocimientos)

5 Línea de base y aprendizajes AMERICA LATINA Entre 2004 y 2013, de 16 países estudiados: 9 han logrado avances (en diseño de perfiles) 6 han implementado selección por competencias, y casos aislados de aplicación en desarrollo y evaluación. Mapa de la gestión por competencias en el sector público español INAPINVESTIGA 2014 ESPAÑA: Utilización de diccionarios en numerosas instituciones de administración, comunidades autónomas, ayuntamientos, universidades. Diccionario de competencias genéricas para Administración General y proyecto de itinerarios formativos en base a Marco Europeo de Cualificaciones. RECETAS UNIVERSALES DISEÑOS SOFISTICADOS CAPACIDADES REQUERIDAS DESARROLLOS SITUADOS SIMPLIFICAR AL MÁXIMO COLABORACIÓN PÚBLICO-PRIVADA

6 La propuesta del CLAD CARTAS IBEROAMERICANAS Función Pública (2003) Gobierno Electrónico (2007) Calidad Gestión Pública (2008) Participación Ciudadana (2009) Derechos y Deberes (2013) Gobierno Abierto (2016) Diccionario de competencias estratégicas, esto es, las que mejor impulsan el logro de los resultados de valor público orientados al ciudadano. Estrategia deductiva: Se deriva un catálogo de competencias a partir de los propósitos y orientaciones planteados en los acuerdos iberoamericanos. DESAFÍOS GESTIÓN PÚBLICA Democratización Profesionalización Tecnologías de Gestión Transparencia Gestión para Resultados Gobernanza CATÁLOGO DE COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS

7 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS LABORALES Lógica de organización 3 secciones. 6 ejes de gestión. 36 competencias. Definición de cada competencia en términos de desempeño observable. Despliegue de cada competencia en un conjunto de comportamientos que las expresan.

8 COMPETENCIAS TRANSVERSALES Gestión Institucional Aprendizaje continuo. Compromiso con el servicio público. Desarrollo de relaciones interpersonales Integridad institucional. COMPETENCIAS TRANSVERSALES ¿Por qué “transversales”? Porque son los atributos “piso” del perfil de todo servidor público, que reflejan su misión, el sentido de su función, las expectativas ciudadanas.

9 COMPETENCIAS DIRECTIVAS Gestión Institucional Aprendizaje continuo. Compromiso con el servicio público. Desarrollo de relaciones interpersonales Integridad institucional. Gestión de los Resultados Gestión del desarrollo de las personas. Gestión de la calidad. Liderazgo efectivo. Manejo de Recursos. Planificación Relación con Directivos. Resolución de problemas. Toma de decisiones Gestión de los Vínculos Comunicación interpersonal. Gestión de la participación ciudadana. Negociación. Orientación al ciudadano. Relaciones Institucionales. Trabajo en equipo. Conducción del cambio Administración de políticas. Construcción de Redes Gestión del cambio. Gestión Digital Innovación Proactividad. Trabajo bajo presión. Visión estratégica. COMPETENCIAS TRANSVERSALES COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS COMPETENCIAS FUNCIONALES (a definir en cada organización)

10 COMPETENCIAS PROFESIONALES Gestión Institucional Aprendizaje continuo. Compromiso con el servicio público. Desarrollo de relaciones interpersonales Integridad institucional. Gestión de los Resultados Aporte técnico profesional Comunicación efectiva Programación del trabajo Respuesta a requerimientos Uso de tecnologías de la información y la comunicación Implicación en procesos de mejora Atención de problemas Creatividad Gestión de procedimientos de calidad Instrumentación de decisiones Manejo emocional COMPETENCIAS TRANSVERSALES COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS COMPETENCIAS FUNCIONALES (a definir en cada organización)

11 Adaptación a contexto: un ejemplo COMPROMISO CON EL SERVICIO PÚBLICO: Desempeñarse proactivamente en el marco de los valores, misión y objetivos de la organización Evidenciar su conciencia sobre el impacto público de las actuaciones de la administración.  Expresa con su actuación, como propios, los valores, políticas y objetivos del sector público y la imagen de su organización en particular.  Muestra responsabilidad y conciencia del impacto público del desempeño individual y de la organización de pertenencia.  Mantiene en reserva frente al público, usuarios y terceros los problemas, y conflictos internos de su organización.  Sostiene las decisiones y actos administrativos adoptados por su organización y afronta sus efectos.  Otorga un trato de calidad a otras áreas e integrantes de la organización concretando aportes pertinentes a los procesos y resultados buscados.  Orienta a los ciudadanos de modo que puedan realizar sus trámites minimizando esfuerzos y tiempos. Orienta a los ciudadanos en la lengua en que éstos se expresan frente a la administración. Múltiples idiomas

12 Interacción entre Secciones: un ejemplo GESTIÓN DIGITAL Reconocer efectivamente el derecho de los ciudadanos a la información pública y a vincularse electrónicamente con su administración, dondequiera que se encuentren físicamente situados, asegurando canales efectivos alternativos, válidos todos para admitir el ingreso de formularios, pedidos, consultas, trámites, habilitar su seguimiento y resolución a distancia. USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN Optimizar el uso de las tecnologías de la información y la comunicación disponibles. en su potencial efectivo, para mejorar su desempeño. COMPETENCIAS DIRECTIVAS COMPETENCIAS PROFESIONALES

13 Hacia un modelo de Gestión por Competencias HOJA DE RUTA  PASO 1 Sensibilización  PASO 2 Visión compartida  PASO 3 Validación Alta Dirección  PASO 4 Participación interna  PASO 5 Comités de Competencias  PASO 6 Comité Experto  PASO 7 Aplicación Fase Beta  PASO 8 Monitoreo del Modelo BASES DE LA PROPUESTA Involucramiento de la alta conducción Construcción de diccionarios en contexto a partir del Diccionario de Competencias. Combinación de elementos del método Developing a Curriculum (DACUM) y el Análisis Funcional (CINTERFOR)

14 Próximos pasos  El Diccionario propuesto es un menú de posibilidades, la elaboración de diccionarios en contexto implica:  Elegir competencias estratégicas del menú de opciones propuesto  Adaptarlas para generar un catálogo “situado”  Agregar las competencias funcionales que correspondan.  Posibles líneas de acción en el ámbito del SICA:  Documentación de proyectos piloto de diccionarios situados.  Misiones de cooperación e intercambio de experiencias.  Formación de evaluadores.  Certificación de competencias a nivel subregional.

15 XVII CONFERENCIA IBEROAMERICANA DE MINISTRAS Y MINISTROS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y REFORMA DEL ESTADO Diccionario Iberoamericano de Competencias Laborales en el Sector Público Documento preparado para el CLAD por Mercedes Iacoviello y Noemí Pulido BOGOTÁ, 7 Y 8 DE JULIO DE 2016