1 Zachowania organizacyjnedr Magdalena Klimczuk-Kochańska

2

3 Definicja zachowań Zachowanie się to znajdowanie się w określonym stanie Zachowanie bierne - organizm nie reaguje w sposób widoczny na zmiany swej obiektywnej sytuacji, np. w czasie snu, omdlenia Zachowania czynne – reakcje organizmu są widoczne

4 Definicja zachowań organizacyjnychZachowanie organizacyjne stanowi: szereg działań i postaw ludzkich w organizacjach proces uczenia się człowieka, grupy, zbiorowości w środowisku pracy ogół wiedzy i dziedzinę badań organizacji i ich uczestników. (A.J.Gordon)

5 Definicja zachowań organizacyjnychZachowanie organizacyjne można analizować w kontekście: koordynacji: pozwala zaspokoić pragnienia i potrzeby jednostki wspólnych celów: osiąga się poprzez skoordynowany wysiłek członków organizacji podział pracy: zrozumienie zadań i możliwości wykonawczych (zdolności, umiejętności, kompetencji) integracja: zapewniana dzięki władzy, która koordynuje funkcjonowanie całej organizacji (plany, kontrola, przewodzenie) (B.Kożusznik)

6 Definicja zachowań organizacyjnychNauka o zachowaniach w organizacji zajmuje się systematycznym badaniem działań i postaw ludzi w odpowiednich strukturach. Organizacja w tym ujęciu jest strukturą formalną po planowej koordynacji , obejmującą dwie lub więcej osób , które maja wspólny cel. Charakteryzują ja formalne role , które określają i kształtują zachowania jej członków. (A.Robbins)

7 Definicja działania Działanie to zachowanie się dowolne, zmierzające do celu. Zachowanie dowolne oznacza, że podmiot działający ma mniej lub bardziej wyraźne poczucie swobody wyboru zachowania się. Działanie może polegać na wykonaniu czegoś lub powstrzymaniu się od czegoś i przysługuje tylko osobnikom obdarzonym świadomością.

8 Definicja działania Każde działanie jest procesem złożonym z fragmentów. Najmniejszą i niepodzielną cząstką działania jest czyn prosty, czyli ruch elementarny.

9 Definicja działania Każde działanie z wyjątkiem czynu prostego możemy rozpatrywać w różnych przedziałach obejmujących: liczbę uczestników, przestrzeń, czas, rodzaje czynności.

10 Rodzaje działań Działanie jednoosobowe dotyczy procesu działania danej osoby, a wzajemne oddziaływanie jej czynów i jej otoczenia traktuje się podobnie jak inne warunki, w których odbywa się działanie. Działanie wieloosobowe (kolektywne) – dotyczy nie tyle na działaniach poszczególnych ludzi, lecz wzajemnych ich oddziaływań, czyli struktury ich interakcji.

11 Podmiotowy układ kierowania wpływający na zachowania organizacyjnePodmiot kierujący Władza Umiejętności kierownicze Role organizacyjne Metody i techniki zarządzania Style kierowania Potrzeby Cele indywidualne Misja, wizja, strategia, cele strategiczne Podmiot kierowany Przyzwolenie do sprawowania władzy Umiejętności Role organizacyjne Potrzeby Cele indywidualne Grupy nieformalne, kultura organizacyjna

12 Podmiotowy układ kierowania wpływający na zachowania organizacyjnepodmiot kierujący wyposażony we władzę oraz niezbędne umiejętności, spełniające określone role organizacyjne, stosujący odpowiedni styl kierowania, dysponujący wiedzą z zakresu technik kierowania, posiadający określone potrzeby i dążący do zamierzonych celów; całość oddziaływań zarządczych determinowana jest logiką rozwoju organizacji i zamierzeniami strategicznymi podmiot kierowany okazujący przyzwolenie do sprawowania władzy, dysponujący odpowiednimi umiejętnościami, spełniający określone role organizacyjne, odczuwający określone potrzeby, dążący do określonych celów

13 Podmiotowy układ kierowania wpływający na zachowania organizacyjneSprzężenie zwrotne o charakterze informacyjno-decyzyjnym w relacji podmiot kierujący-podmiot kierowany, polegające na wzajemnie zdeterminowanej, dwustronnej wymianie informacji i jednostronnym podejmowaniu decyzji; oddziaływanie zarządcze wymaga umiejętności prowadzenie negocjacji Silny jest kontekst kultury organizacyjnej i działania grup nieformalnych Całość procesu nastawiona jest na realizację celów w sposób sprawny i skuteczny

14 Elementy zachowań organizacyjnychZachowania ludzi w grupie Zachowania indywidualne Zachowania kierownictwa

15 Nie ma przedsiębiorstw efektywnych czy nieefektywnych, są tylko firmy lepiej lub gorzej zarządzane (P.Drucker)

16 postawy a zachowania jednostki w organizacji

17 Czynniki wpływające na zachowania jednostki

18 Wartości - definicja Przeświadczenie, że określone postępowanie lub ostateczny cel życia są społecznie albo osobiście bardziej atrakcyjne niż przeciwne lub z nimi sprzeczne postępowanie lub cel życia.

19 System wartości - definicjaSystem wartości to hierarchia wartości jednostki. Systemy wartości określają względne znaczenie przypisywane przez jednostkę takim wartościom jak: wolność, przyjemność, szacunek, uczciwość, równość, posłuszeństwo.

20 Wartości indywidualneBezpieczeństwo Solidność Odpowiedzialność Dyscyplina Poczucie własnej wartości Szacunek dla innych Altruizm Niezależność finansowa Poszanowanie tradycji Otwarcie na nowoczesność Duża samodzielność Szacunek do samego siebie Stawianie sobie nowych wyzwań Stabilizacja Harmonia pomiędzy życiem osobistym a pracą zawodową Przyjaźń Chęć rozwoju Wiara Wolność Rodzina i więzi międzyludzkie Innowacyjność i zmiany Uczciwość i etyczne postępowanie Przywództwo Praca zespołowa Uczestniczenie w życiu społeczności lokalnych Wysokie wyniki i standardy pracy Samodoskonalenie

21 Wartości zawodowe Altruizm Atrakcyjność Awans BezpieczeństwoDecydowanie Dobrodziejstwo Ekspresja Indywidualizm Kontakt z ludźmi Ryzyko Niezależność Nienormowany czas pracy Odwaga Podróże Praca zespołowa Profesjonalizm Samodoskonalenie Serdeczność Społeczność lokalna Uwaga publiczna Uznanie Wiarygodność Władza Współzawodnictwo Wyzwanie Elastyczność

22 Postawy – definicja Postawą wobec dowolnego obiektu (przedmiotu, zdarzenia, idei, innej osoby) nazywamy względnie trwałą skłonność do pozytywnego lub negatywnego ustosunkowywania się człowieka do tego obiektu.

23 Postawy – definicja Są to oceny - pozytywne lub negatywne - przedmiotów, ludzi, zdarzeń. Odzwierciedlają one uczucia konkretnej osoby na określony temat (np. „lubię swoją pracę”). Postawy dotyczące pracy: zadowolenie z pracy zaangażowanie w pracę zaangażowanie w organizację

24 Osobowość – definicja Jest to kombinacja cech psychologicznych, w które wyposażona jest jednostka. Układ tych cech jest względnie trwały. Cechy osobowości stanowią trwałe i pewne źródło zachowań, co umożliwia przewidywanie zachowań konkretnej osoby w określonych sytuacjach.

25 Struktura osobowości Myers-Briggs Type Indicatorskrytość - otwartość mała inteligencja - duża inteligencja uczuciowość - stabilność emocjonalna pokora - dominacja powaga - beztroska oportunizm - sumienność nieśmiałość - przedsiębiorczość twardość - wrażliwość ufność - podejrzliwość konwencjonalność - niekonwencjonalność prostolinijność - spryt lękliwość - pewność siebie konserwatyzm - nowatorstwo zależność od grupy - samowystarczalność nieopanowanie - panowanie nad sobą swoboda - napięcie

26 Postrzeganie - definicjaPercepcja (postrzeganie) – proces organizowania i interpretacji doznań i otoczenia (np. kategoryzacja) Postrzeganie jest to proces, za pośrednictwem którego jednostka organizuje i interpretuje swoje zmysłowe odczucia, aby nadać sens swojemu otoczeniu.

27 UCZENIE SIĘ - DEFINICJAUczenie się to proces oparty na doświadczeniu, który prowadzi do względnie trwałej zmiany zachowania lub możliwości zachowania.

28 Istota przywództwa

29 Przywództwo - definicjajako proces - oznacza wykorzystywanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w ustalaniu kultury grupy lub organizacji; jako właściwość - to zestaw cech przypisywany jednostkom, które są spostrzegane jako przywódcy.

30 Cechy przywództwa przywództwo wiąże się z innymi ludźmi - podwładnymi lub zwolennikami, przywództwo wiąże się z nierównym podziałem władzy między przywódcą i członkami grupy, przywództwo wiąże się z umiejętnością korzystania z rozmaitych postaci władzy do wywierania wpływu na innych ludzi, przywództwo ma związek z wartościami.

31 Przywódcy to osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli przywódców.

32 Zarządzanie a przywództwo

33 Różnice między zarządzaniem a przywództwemDziałalność Zarządzanie Przywództwo Tworzenie programu Planowanie i sporządzanie budżetu. Ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów do osiągania potrzebnych wyników; alokacja zasobów niezbędnych do uzyskania tych wyników. Ustalanie kierunku. Wypracowanie wizji przyszłości, często odległej, oraz strategii mającej doprowadzić do zmian potrzebnych do urzeczywistnienia tej wizji Opracowanie ludzkiej sieci do realizacji programu Organizowanie i zatrudnianie. Spełnianie wymogów planu, obsadzanie jego ludźmi, delegowanie odpowiedzialności i władzy formalnej do wykonania planu, zapewnienie polityki i procedur pomagających kierować ludźmi oraz tworzenie metod do obserwacji wykonania. Nadawanie kierunku działaniom ludzi. Przekazywanie kierunku słowami i czynami wszystkim tym, których współpraca może być potrzebna, tak by wpłynąć na tworzenie zespołów i koalicji, które będą rozumiały i akceptowały wizję i strategię Wykonywanie planów Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów. Szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, identyfikowanie odchyleń, a następnie planowanie i organizowanie, rozwiązywanie tych problemów Motywowanie i inspirowanie. Wyzwalanie energii ludzi w celu przezwyciężania głównych barier politycznych, biurokratycznych i barier po stronie zasobów , przez zaspokajanie bardzo podstawowych, lecz często niezaspokojonych potrzeb ludzkich Wyniki Stwarza pewien zakres przewidywalności i porządku i może w sposób systematyczny wytwarzać podstawowe wyniki oczekiwane przez różnych zainteresowanych (np. klientów, zawsze mieszcząc się w harmonogramie; akcjonariuszy, zawsze mieszcząc się w budżecie) Powoduje zmianę, często decydującą; umożliwia uzyskanie niezwykle użytecznych zmian (np. nowych wyrobów oczekiwanych przez klientów, nowych podejść do stosunków pracy, które pomagają zwiększyć konkurencyjność firmy).

34 Władza w organizacji

35 Władza zdolność do wpływania na zachowania innych;to możność zmiany zachowania lub postaw innych zgodnie z wolą kierującego, obejmuje cechy osobiste lub związane z pozycją, które są podstawą potencjalnego wpływu przywódcy - wywierającego wpływ.

36 Źródła władzy Władza kierownika w przedsiębiorstwie pochodzi z jednego bądź więcej źródeł. Im więcej źródeł stanowi podstawę władzy kierowniczej, tym lepiej.

37 Źródła władzy Władza prawomocna (formalna, autorytet formalny, z mocy prawa) Władza nagradzania Władza wymuszania Władza odniesienia (charyzmatyczna) Władza ekspercka

38 Władza prawomocna Władza przyznawana przez hierarchię organizacyjną ludziom zajmującym konkretne stanowiska. Siła wpływu przy pomocy władzy formalnej nie buduje relacji, wyklucza relację partnerską. Kontakt jest mało twórczy. Gdyby nie miejsce zajmowane w strukturze i wynikające z tego możliwości, taka osoba nie miałaby władzy.

39 Władza nagradzania Władza udzielania lub cofania nagród, takich jak np. podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, wyrazy uznania i ciekawe zadania w pracy. Jest rodzajem władzy zaniedbywanej. Opiera się na nagradzaniu poprzez nagrody relacyjne – społeczne, które mają dużo większą siłę wpływu niż nagrody fizyczne.

40 Władza wymuszania Władza umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagań przy użyciu zagrożenia psychicznego, emocjonalnego i fizycznego. To władza, która ma oparcie w sankcjach. To odpowiedź na pytanie „co ja mogę im zrobić?” Władza karania wykorzystuje: kary i sankcje formalne, fizyczne, karanie relacyjne słowem, mimiką, gestem.

41 Władza odniesienia Przypisywana komuś osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie. Ten rodzaj władzy opiera się na lubieniu i podziwie dla osoby. Dana osoba jest wzorem odniesienia jako całość. Jest podziwiana jako człowiek – za całokształt. Ten rodzaj władzy buduje autorytet, choć na krótko.

42 Władza ekspercka Osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub kompetencji. Ten rodzaj władzy opiera się na przekonaniu o tym, że dana osoba coś wie, potrafi i jest profesjonalistą w jakiejś dziedzinie. Ekspert w danej dziedzinie to ktoś kto wie, umie i chce.

43 Pojęcie stylu kierowania

44 Styl kierowania - definicjeStyl kierowania – to względnie trwałe, w określonych sytuacjach kierowniczych, celowe zachowanie przełożonego w stosunku do podwładnych, mające na celu nakłonienie ich do określonych, pożądanych zachowań organizacyjnych. Styl kierowania to pewien specyficzny dla danego kierownika (menedżera) sposób postępowania, który determinuje jego zachowanie w interakcjach z podwładnymi.

45 Styl kierowania - definicjePrzez styl kierowania rozumie się sposób oddziaływania kierownika na podwładnych; sposób pełnienia ról kierowniczych, posiadający pewne znamiona trwałości, cechy i charakter. Styl zarządzania to ogólny, czasoprzestrzennie specyficzny sposób wypełniania funkcji kierowniczych.

46 Rodzaje stylów kierowania

47 Style kierowania potencjalne i rzeczywisteW ogólnym ujęciu styl kierowania jest praktycznie ukształtowanym i względnie trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych, by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry określonego celu (wiązki celów). Najogólniej można mówić o stylach kierowania potencjalnym i rzeczywistym.

48 Style kierowania potencjalne i rzeczywistePotencjalny styl kierowania kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechanizmów zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Jest to więc tzw. "filozofia kierowana" przejawiająca się w odpowiednim organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do zakresu ich samodzielności i odpowiedzialności, do ich pracy i jej wyników. Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele).

49 Style kierowania potencjalne i rzeczywisteRzeczywisty styl kierowania natomiast to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania.

50 Uwarunkowania wyboru stylu przywództwa wg R. Tannenbaum’a i W. HUwarunkowania wyboru stylu przywództwa wg R. Tannenbaum’a i W.H. Schmidt’a

51 Podstawowe style kierowaniaStyl autokratyczny Styl demokratyczny Styl liberalny artykułowanie władzy i siły omówienie i uzgadnianie celów pasywna postawa przełożonego polecenia w niewielkim stopniu przestrzegane są przez współpracowników instruktaż uwzględniający argumenty współpracowników współpracownicy zdani są całkowicie na siebie mało zaufania do współpracowników dużo zaufania do współpracowników zbyt wiele zaufania, reagowanie jedynie na zaistniałe sytuacje samodzielne podejmowanie decyzji przez kierownika decyzje podejmowane wspólnie mało inicjatywy kierownika przy podejmowaniu decyzji szczegółowe instrukcje bez pozo - - stawienia swobody działania współpracownikom wytyczne i instrukcje niejasne sformułowanie celu ograniczone informacje obszerna informacja prawie brak informacji mało rozmów dużo rozmów częste kontrole, zarzuty i ostrzeżenia z upomnieniami dość częsta ocena osiągnięć brak kontroli ironiczne pochwały i uznanie pochwały i przychylne oceny ani pochwał, ani nagan druzgocąca krytyka budująca krytyka krytyka tylko po niepowodzeniu popieranie według osobistych sympatii popieranie według rzeczywistej przydatności prawie brak jakiegokolwiek poparcia

52 Siatka kierowania Blake’a i Moutona

53 Skrzynka Reddin’a

54 Skrzynka Reddin’a Styl 1.1dezerter - kierownik „ucieka” od kierowania; jest bierny wobec wykonywanych przez siebie funkcji oraz w stosunku do podwładnych; jest on zupełnie nieefektywny biurokrata – kierownik przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podległego mu personelu; zorientowany wyłącznie na efektywność; nie orientuje się ani na zadania, ani na ludzi

55 Skrzynka Reddin’a Styl 1.9misjonarz – zorientowany na kontakty z ludźmi; kierownik dba o przyjemne stosunki z otoczeniem; zapobiega konfliktom; dba o dobre stosunki towarzyskie w podległym zespole; akceptuje słaba wydajność inspirator – ufny, chętnie delegujący uprawnienia na podwładnych, dbający o ich rozwój; preferuje efektywność i kontakty z ludźmi, ale wymaga i zachęca do pracy

56 Skrzynka Reddin’a Styl 9.1dyktator – day za wszelka cenę do wykonania zadań; zorientowany wyłącznie na zadania życzliwy autokrata – stara się wykonać zadania bez zrażania sobie ludzi; nastawiony na efektywność; stawia wymagania personelowi, ale w sposób łagodniejszy niż autokrata

57 Skrzynka Reddin’a Styl 9.9kompromisowiec – bardzo podatny na wpływy otoczenia; uważa, e kompromis jest najlepsza droga do osiągnięcia celów; łagodnie stymuluje ludzi do pracy operatywny pragmatyk – stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym; zorientowany zarówno na zadania i ludzi, jak i na efektywność; kierownik silnie angażuje się w realizacje zadań i w sprawy ludzkie, stwarzając tym samym silna motywacje do pracy; zna dobrze właściwości pracowników i potrafi oddziaływać na każdego indywidualnie.

58 Style kierowania wg J.A.BrownaAutokrata surowy oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie włącza pracowników w proces podejmowania decyzji, nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.

59 Style kierowania wg J.A.BrownaAutokrata życzliwy oczekuje pełnego podporządkowania się w zamian za określone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej posłusznych, życzliwie traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalność, dzieląc dobra, których jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadających mu zachowań. Ma tu więc miejsce pełne podporządkowanie podwładnych w zamian za uzyskiwane przywileje. Kierownik stwarza im możliwość wyrażania własnych sądów i opinii, ale ostateczne decyzje w sprawach ważnych podejmuje sam.

60 Style kierowania wg J.A.BrownaAutokrata nieudolny jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji. Pracownicy mający autokratycznego kierownika są podejrzliwi, niekoleżeńscy, nie ma współpracy w zespole, jest mało interakcji pomiędzy nimi i są one podszyte obawą.

61 Bibliografia J. Bogdanienko (red.), Organizacja i zarzadzanie w zarysie, WN WZ UW, Warszawa 2010, r. 3.3, 3.4. J. Bogdanienko, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Tradycja i nowoczesność, PWE, Warszawa 2013, r. 15. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006, r. VIII.2.