1 Zarządzanie strategiczne Panel: Metodologia diagnozy strategicznej(c) prof. dr hab. Aneta Zelek
2 Proces budowy strategiiDeklaracja misji/wizji i celów strategicznych Analiza strategiczna otoczenia i firmy Wybór strategiczny (formułowanie strategii) Wdrażanie strategii Monitoring i ewaluacja strategii (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
3 Obszary analizy strategicznej
4 Metody diagnozowania makrootoczenia(c) prof. dr hab. Aneta Zelek
5 Badanie makrootoczenia - zastosowanie metody PESTP – CZYNNIKI POLITYCZNE E – CZYNNIKI EKONOMICZNE S – CZYNNIKI SPOŁECZNE T – CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
6 Arkusz PEST – konstrukcjaDESKRYPTOR MAKROOTOCZENIA TREND SIŁA ODDZIAŁYWANIA (od -5 do +5) WSKAŹNIK PRAWODPODO-BIEŃSTWA Czynniki POLITYCZNE Konwergencja gospodarcza Ustawodawstwo Czynniki EKONOMICZNE Wzrost gospodarczy Bezrobocie Czynniki SPOŁECZNE Demografia Wzorce konsumpcji Czynniki TECHNOLOGICZNE Technologie energooszczędne Innowacje informatyczne Arkusz PEST obejmuje cztery obszary analizy makrootoczenia. W każdym obszarze należy zidentyfikować główne czynniki determinujące makrootoczenie firmy (min. 3 czynniki w każdym obszarze) (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
7 Arkusz PEST – generowanie informacjiDESKRYPTOR MAKROOTOCZENIA TREND SIŁA ODDZIAŁYWANIA (od -5 do +5) WSKAŹNIK PRAWODPODO-BIEŃSTWA TEMPO WZROSTU GOSPODARCZEGO +5 +1 -4 20% 50% 30% STOPA INFLACJI -3 +2 45% 25% Ocen prawdopodobieństwo wzrostu, stabilizacji i spadku (suma = 100%) Wpisz wszystkie możliwe czynniki determinujące makrootoczenie firmy w podziale na segmenty P,E,S,T Każdy z czynników rozpatruj w trójsceanriuszu: wzrost, stabilizacja, spadek Oceń możliwe oddziaływanie badanych trendów na firmę w skali od -5 do +5 punktów (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
8 Od arkusza PEST do scenariuszaFinałem analizy PEST jest zdefiniowanie SCENARIUSZY STANU OTOCZENIA Najbardziej użytecznym w praktyce zarządzania jest SCENARIUSZ NAJWYŻSZEGO PRAWDOPODOBIEŃSTWA Nie mniej użytecznym pozostaje SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY – przydatny do formułowania strategii antykryzysowych (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
9 Arkusz PEST – budowanie scenariuszy (1) SCENARIUSZ NAJWYŻSZEGO PRAWODOPODOBIEŃSTWADESKRYPTOR MAKROOTOCZENIA TREND SIŁA ODDZIAŁYWANIA (od -5 do +5) WSKAŹNIK PRAWODPODO-BIEŃSTWA TEMPO WZROSTU GOSPODARCZEGO +5 +1 -4 20% 50% 30% STOPA INFLACJI -3 +2 45% 25% Wybór trendu do scenariusza NAJBARDZIEJ PRAWDOPODOBNEGO na podstawie najwyższego wskaźnika prawdopodobieństwa! (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
10 Arkusz PEST – budowanie scenariuszy (2) SCENARIUSZ PESYMISTYCZNYDESKRYPTOR MAKROOTOCZENIA TREND SIŁA ODDZIAŁYWANIA (od -5 do +5) WSKAŹNIK PRAWODPODO-BIEŃSTWA TEMPO WZROSTU GOSPODARCZEGO +5 +1 -4 20% 50% 30% STOPA INFLACJI -3 +2 45% 25% Wybór trendu do scenariusza PESYMISTYCZNEGO na podstawie oceny siły oddziaływania (najgorszy wynik)! (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
11 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź analizę PEST dla Twojej firmy przy użyciu ARKUSZA ROBOCZEGO NR 1 Na podstawie wypełnionego arkusza PEST, zidentyfikuj trendy opisujące SCENARIUSZ NAJWYŻSZEGO PRAWDPODOBIEŃSTWA Zastanów się jakie działania może podjąć Twoja firma w przyszłości w celu wyeksponowania czynników sprzyjających jej rozwojowi (wszystkie czynniki, które zostały ocenione jako oddziaływujące pozytywnie) i w celu wyeliminowania ewentualnych zagrożeń (wszystkie czynniki, które zostały ocenione jako oddziaływujące negatywnie) (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
12 Metody diagnozowania mikrootoczenia
13 Analiza mikrootoczenia – 5 technikModel Portera – 5 sił kształtujących konkurencję Analiza luk strategicznych Mapa grup strategicznych Metoda profilu konkurencyjnego Cykl życia rynku / produktu (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
14 1 – Model Portera – 5 sił kształtujących konkurencję
15 Model Portera – arkusz roboczyWymień głównych odbiorców i oceń ich znaczenie Wymień konkurentów, którzy planują wejść na rynek Konkurencja potencjalna - groźba pojawienia się nowych konkurentów: DUŻA ŚREDNIA MAŁA (kto?; kiedy?) Siła przetargowa dostawców - siła oddziaływania, groźba utraty dostaw w skali od 0 do 5: Główni dostawcy: 1/ 2/ 3/ 4/ Konkurencja aktualna w sektorze: - główni konkurenci i ich udziały w rynku 5/ Siła przetargowa odbiorców - siła oddziaływania, groźba utraty zbytu w skali od 0 do 5: Główni odbiorcy: Konkurencja substytucyjna - groźba pojawienia się substytutów: DUŻA ŚREDNIA MAŁA (kto?; kiedy?; jaki produkt?) Wymień konkurentów i określ ich udziały w rynku Wymień głównych dostawców i oceń ich znaczenie Wymień konkurentów, którzy planują wdrożenie substytutów (innowacji)
16 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź analizę wg metodyki PORTERA dla Twojej firmy przy użyciu ARKUSZA ROBOCZEGO NR 2 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
17 2 - Analiza luk strategicznychAnaliza komparatywna, badająca tempo rozwoju firmy wobec trendów rozwoju sektora. Luka strategiczna rozumiana jest jako odstępstwo rozwoju badanej firmy od trendów występujących na rynku. W praktyce mamy do czynienia z trzema rodzajami luk: luka nadmiaru luka niedoboru luka zgodności (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
18 Luka strategiczna – wykonanie analizyZgromadź dane dot. tempa wzrostu sprzedaży w skali rynku i w badanej firmie 2007 2008 2009 dynamika sprzedaży badanej firmy (w%) 3,8 4,6 5,6 dynamika sprzedaży w skali rynku (w %) 2,5 1,4 1,2 Wykreśl i porównaj dynamiki (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
19 Strategiczna luka nadmiaru
20 Strategiczna luka niedoboru
21 Strategiczna luka zgodności
22 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź analizę luki strategicznej (użyj arkusza excel – po wprowadzeniu danych oszacuj dynamiki i wykreśl trendy). Na podstawie wykresu ustal z jakim rodzajem luki strategicznej masz do czynienia. (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
23 3 - Mapa grup strategicznychfirmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach B C firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
24 Mapa grup strategicznych dla sektora motoryzacji w PolsceCena / jakość Jaguar, Mercedes, Chrysler, Volvo, BMW Ford, Opel, Nissan, Honda, Toyota Renault, Citroen, Pegeuot, Fiat Daewoo, KIA SZROT Udział w rynku (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
25 Mapa grup strategicznych – arkusz roboczyUstal tzw. OBSZAR KORZYSCI STRATEGICZNYCH (opłacalny poziom ceny i docelowy poziom udziału w rynku) Mapa grup strategicznych – arkusz roboczy Cena Uplasuj kolejne grupy firm względem osi (średnicą koła oznacz liczebność grupy) Udział w rynku
26 Mapy grup strategicznych - dobór kryteriówMapy grup strategicznych mogą być tworzone w oparciu o różne kryteria. Należy dobrać takie, które stanowią rzeczywiste atrybuty konkurencyjności na danym rynku. Oto przykłady: poziom ceny - udział w rynku poziom ceny - znajomość marki zaawansowanie technologiczne - stopień specjalizacji szerokość asortymentu - udział w rynku szerokość asortymentu - poziom jakości (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
27 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź próbę zobrazowania mapy grup strategicznych dla wybranego sektora przy użyciu min, dwóch par zmiennych - ARKUSZ ROBOCZY NR 3 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
28 4 - Metoda profilu konkurencyjnegoTechnika ta polega na ocenie jakościowej głównych atrybutów konkurencji Profil konkurencyjny pozwala wychwycić silne i słabe strony potencjału konkurencyjnego Metoda pozwala na komparację zdolności do konkurowania Profil wyznacza KLUCZOWE OBSZARY ZMIAN (KOZ) strategicznych (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
29 Analiza profilu konkurencyjnego – arkusz roboczy1/ Ustal katalog badanych kryteriów (deskryptorów) – powinny to być najważniejsze atrybuty konkurencyjności na danym rynku. 2/ Przygotuj skale ocen (tutaj szkolna skala 2-5) Analiza profilu konkurencyjnego – arkusz roboczy Deskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku Poziom cen Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność Zaznacz największe dystanse – to tzw. KOZ X Y Y X X Y Dla kolejnych kryteriów zaznacz oceny dla badanej firmy (X) oraz dla najpoważniejszego konkurenta (Y) X Y Połącz punkty ocen - otrzymasz profile X Y X Y (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
30
31 WYKONAJ ZADANIE! Skonstruuj Profil konkurencyjny dla Twojej firmy w kontekście porównania z liderem rynku - ARKUSZ ROBOCZY NR 4 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
32 Cykl życia produktu / rynku(c) prof. dr hab. Aneta Zelek
33 Cykl życia produktów / rynków w analizie strategicznej
34 Optymalna struktura przychodów ze sprzedaży
35 Kształtowanie portfela produkcji w czasiePortfolio wadliwe – moment wdrożenia nowości zagraża płynności finansowej (nadmierna absorbcja kapitału) Portfolio poprawione – moment wdrożenia nowości dostosowany do możliwości finansowych (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
36 Optymalny portfel produkcjitrend wzrostowy CZAS Portfolio modelowe – moment wdrażania nowości przypada na dojrzałość dotychczasowych wyrobów (równowaga między absorbcją i generacją kapitału) (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
37 Metody diagnozowania portfela działalności(c) prof. dr hab. Aneta Zelek
38 Analiza potencjału strategicznego firmy – techniki macierzoweZastosowanie technik portfelowych: Macierz BOSTON CONSULTING GROUP Macierz McKinsey Macierz A. D. Little’a Macierz znaczenia strategicznego Macierz zdolności do globalizacji (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
39 Analiza potencjału strategicznego firmy – popularne macierzeMacierz BCG Macierz McKinsey Macierz ADL (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
40 Segment obsługiwanego rynkuMacierz BCG ? Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku Kierunek przepływu kapitału (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
41 Macierz BCG - wpływ na finanse„+” Rentowność kapitału „-” Potrzeby kapitałowe CF 0/- CF - CF ++ CF 0/+ (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
42 Macierz BCG – arkusz roboczyLiczony jako relacja: udział % w rynku / udział % najpoważniejszego konkurenta – decyduje o położeniu względem osi względnego udziału w rynku (segment obsługiwanego rynku) Decyduje o średnicy koła Nazwa biznesu / produktu Udział w sprzedaży Tempo wzrostu rynku Udział % w rynku Udział % najpowa-żniejszego konkurenta Względny udział w rynku chemikalia 40% 16% 25% 10% 2,5 nawozy 2% 20% 0,5 Decyduje o położeniu względem osi tempa wzrostu rynku (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
43 Jak skonstruować macierz BCG?chemikalia Tempo wzrostu rynku Wysokie (>10%) gwiazdy dylematy Niskie (<10%) krowy psy Duży (>1) Niewielki (<1) Względny udział w rynku (segment obsługiwanego rynku) nawozy (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
44 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź analizę BCG dla Twojej firmy przy użyciu ARKUSZA ROBOCZEGO NR 5 Podaj zalecenia co do rozwoju poszczególnych produktów, uwzględniając ich pozycje w BCG (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
45 Pozycja konkurencyjna2 - Macierz McKinsey wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna rozbudowa utrzymanie żniwa (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
46 Macierz McKinsey – arkusz roboczy - częśc AUstal ważność poszczególnych kryteriów oceny – w % (suma = 100%) Krótko opisz badane cechy, Np. „lider rynku” KRYTERIA OPIS CECHY OCENA od 1 do 3 WSKAŹNIK WAŻNOŚCI OCENA WAŻONA Udział w rynku Ceny zbytu Narzędzia produkcji NOWOCZESNA TECHNOLOGIA 2,5 20 50 Badania i rozwój Jakość produkcji Marketing Rentowność Inne Ogółem 100% ∑ Skala oceny (służy do oceny pozycji konkurencyjnej SBU): 1 – 1,5 = pozycja niska 1,5 – 2,5 = pozycja średnia powyżej 2,5 = pozycja wysoka Ocena ważona / 100 Przemnóż 2 ostatnie kolumny – uzyskasz ocenę ważoną Uzyskaną sumę zinterpretuj w oparciu o skalę (po lewej) – wróć na macierz i ustal pozycję badanej działalności na osi poziomej Oceń w skali od 1 do 3 (można używać ocen ułamkowych) (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
47 Macierz McKinsey - arkusz roboczy – część BKryteria oceny rynku Natężenie (siła oddziaływania) zalety Ocena rynku (0 – 3) ,5 ,5 , Przewidywania stopa wzrostu <2% rocznie 2-8% rocznie > 8% rocznie Udział liderów w rynku >60% 30-60% <30% Stabilność technologii Stałe innowacje Cykl 5-cio letni Cykl > 5 lat Ryzyko substytucji produktów Wysokie Srednie Żadne Bariery wejścia Bez znaczenia Średnie Duże Poziom cen Wojna cenowa Wysoka elastyczność Duży zakres swobody Marża zysku Niska Średnia Wysoka Podatność na recesję Żadna Bezpieczeństwo zaopatrzenia Niepewne Podatne na zmiany Zapewnione Sezonowość Duża Podstawy rozwoju innych specjalności Trudne Prawdopodo-bne Pewne Inne Razem liczba punktów Ocena średnia Skala oceny: 0 –1 = mała atrakcyjność rynku 1 –2 = średnia atrakcyjność rynku 2 – 3 = wysoka atrakcyjność rynku Wstaw oceny w skali od 0 do 3 zgodnie z natężeniem danej cechy Skalkuluj średnią ocenę, zinterpretuj w oparciu o skalę (po lewej) – wróć na macierz i ustal pozycję badanej działalności na osi pionowej (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
48 Macierz McKinsey - pozycjonowanieJeśli w tabeli A uzyskaliśmy przykładowo wynik 1,2, a w tabeli B wynik 2,8, to….. wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna rozbudowa utrzymanie żniwa (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
49 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź analizę McKinesy dla Twojej firmy przy użyciu - ARKUSZ ROBOCZY NR 6 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
50 3 – Macierz ADL ROZWÓJ NATURALNY SELEKCJA ZANIECHANIE Faza cykluSTART EKSPANSJA DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK DOMINUJĄCA MOCNA KORZYSTNA PRZECIĘTNA SŁABA Pozycja firmy ROZWÓJ NATURALNY SELEKCJA ZANIECHANIE (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
51 Macierz ADL – arkusz roboczy - częśc AUstal ważność poszczególnych kryteriów oceny – w % (suma = 100%) Krótko opisz badane cechy, Np. „lider rynku” KRYTERIA OPIS CECHY OCENA od 1 do 5 WSKAŹNIK WAŻNOŚCI OCENA WAŻONA Udział w rynku Ceny zbytu Narzędzia produkcji NOWOCZESNA TECHNOLOGIA 4,5 20 90 Badania i rozwój Jakość produkcji Marketing Rentowność Inne Ogółem 100% ∑ Skala oceny (służy do oceny pozycji konkurencyjnej SBU): 1 – 1,5 = pozycja marginesowa 1,5 – 2,5 = pozycja słaba 2,5 – 3,5 = pozycja korzystna 3,5 – 4,5 = pozycja silna powyżej 4,5 = pozycja dominująca Ocena ważona / 100 Przemnóż 2 ostatnie kolumny – uzyskasz ocenę ważoną Uzyskaną sumę zinterpretuj w oparciu o skalę (po lewej) – wróć na macierz i ustal pozycję badanej działalności na osi pionowej Oceń w skali od 1 do 5 (można używać ocen ułamkowych) (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
52 Macierz ADL – arkusz roboczy - część BDla każdego kryterium zaznacz właściwy opis. Rynek jest w tej fazie cyklu, w której zaznaczono najwięcej cech. Wróć na macierz o zaznacz pozycję względem osi poziomej KRYTERIA START EKSPANSJA DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK Stopa wzrostu średnia silna stała i stabilna zerowa lub ujemna Potencjał znaczny ? znaczny zerowy ujemny Liczba konkurentów znaczna ? znaczna niewielka niewielka, malejąca Struktura konkurencji i stabilność pozycji podzielona i płynna krystalizowanie się pozycji stabilni liderzy oligopol Technologia „jąkająca się” w trakcie zmian okrzepła okrzepła i przestarzała Dostęp do segmentu łatwy możliwy bardzo trudny bez korzyści STRATEGIE WPROWADZAĆ ZMIANY LUB NAŚLADOWAĆ INWESTOWAĆ W UDZIAŁ W RYNKU PODNOSIĆ RENTOWNOŚĆ „DOIĆ” (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
53 3 – Macierz ADL ROZWÓJ NATURALNY SELEKCJA ZANIECHANIEJeśli w tabeli A uzyskaliśmy przykładowo wynik 3,6, a w tabeli B wskazanie fazy dojrzałości to…. 3 – Macierz ADL Faza cyklu START EKSPANSJA DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK DOMINUJĄCA MOCNA KORZYSTNA PRZECIĘTNA SŁABA Pozycja firmy ROZWÓJ NATURALNY SELEKCJA ZANIECHANIE (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
54 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź analizę ADL dla Twojej firmy przy użyciu ARKUSZA ROBOCZEGO NR 7 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
55 Analiza portfelowa – macierz znaczenia strategicznegoRentowność wysoka GENERATOR - strategia: UTRZYMANIE PRIORYTET – strategia: SILNY ROZWÓJ Rentowność niska (ujemna) BALAST - strategia: WYCOFANIE ABSORBER – strategia: ROZWÓJ LUB UTRZYMANIE Znaczenie strategiczne małe Znaczenie strategiczne duże (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
56 Analiza portfelowa - macierz zdolności do globalizacjiSektor o wysokiej atrakcyjności / rozwojowy STRATEGIA ATAKÓW OKAZYJNYCH STRATEGIA INTERNACJONALIZACJI - GLOBALIZACJI Sektor o niskiej atrakcyjności / nierozwojowy STRATEGIA KRAJOWA STRATEGIA EKSPORTOWA Słabe możliwości ekspansji na rynki zagraniczne Wielkie możliwości ekspansji na rynki zagraniczne (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
57 Zintegrowane techniki analizy strategicznej(c) prof. dr hab. Aneta Zelek
58 Techniki integrujące wnioski strategiczneAnaliza SWOT Szanse Zagrożenia Atuty Słabości Analiza SPACE Siła finansowa Zdolność do konkurowania Stabilność sektora Atrakcyjność sektora
59 1 - Analiza SWOT - integracja wniosków analitycznychAnaliza makrootoczenia Analiza PEST Scenariusze stanu otoczenia Analiza mikrootoczenia Model Portera Luki strategiczne Mapy grup strategicznych Metoda profilu konkurencyjnego Analiza portfela Macierz BCG Macierz McKinsey Macierz ADL Analiza kondycji finansowej SWOT (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
60 Analiza SWOT - arkusz roboczySZANSE Ocena 0-5 Waga 0-100 Ocena ważona ZAGROŻENIA Razem SZANSE (ocena ważona) + Razem ZAGROŻENIA - ATUTY SŁABOŚCI Razem ATUTY Razem SŁABOŚCI
61 Macierz SWOT (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
62 OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ2 - SPACE STRATEGIC POSITION AND ACTION EVALUATION OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ I DZIAŁALNOŚCI (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
63 Ustal wskaźniki ważności dla każdego kryterium w czterech obszarach analizy (suma w każdym obszarze = 100%) SPACE - arkusz roboczy Pozycja wewnętrzna Pozycja zewnętrzna Siła finansowa przedsiębiorstwa Ocena 1-6 Waga 0-100 Ocena ważona Stabilność sektora (branży) Kryteria oceny: Wskaźnik stopy zysku (rentowność) Koszty produkcji Stabilność zysku Rentowność inwestycji Płynność finansowa Zadłużenie Zdolność do podnoszenia akumulacji i zdobywania kapitałów obcych Etap rozwoju sektora Innowacyjność sektora Uzależnienie branży od koniunktury Długość życia sektora Stabilność zysku w branży Podatność branży na napływ kapitału Konkurencyjność w sektorze Zdolność konkurencyjna firmy i jej pozycja rynkowa Atrakcyjność sektora Rynek i jego zasięg Udział przedsiębiorstwa w rynku w ujęciu dynamicznym Struktura asortymentowa produkcji Umiejętności marketingowe Możliwość kontrolowania cen i kosztów Powiązania z odbiorcami Rentowność sprzedaży Charakterystyka konkurencji Faza cyklu życia sektora Zależność tempa rozwoju sektora od koniunktury Społeczna atrakcyjność sektora Dokonaj oceny każdego kryterium w czterech obszarach analizy w skali od 1 do 6 Skalkuluj oceny ważone dla każdego kryterium w czterech obszarach; OSZACUJ SUMĘ OCEN WAŻONYCH W KAŻDYM OBSZARZE (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
64 SPACE – szacowanie współrzędnych (PRZYKŁAD)OBSZAR ANALIZY OCENA WAŻONA SIŁA FINANSOWA 4,0 ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA 5,0 ZDOLNOŚĆ DO KONKUROWANIA 5,0 + (-6) = -1,o STABILNOŚĆ SEKTORA 4,0 + (-6) = -2,0 Uwaga! Dla zmiennych opisanych na osiach ujemnych stosujemy algorytm: Wynik + (-6) = współrzędna
65 SPACE – szacowanie współrzędnych (PRZYKŁAD)SF 6 5 4 3 2 ZK 1 AS -6 -5 -4 -3 -2 -1 SS (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
66 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
67 Analiza SPACE (STRATEGIC POSITION AND ACTION EVALUATION) w procesie wyboru strategiiSiła finansowa Atrakcyjność rynku Konkurencyjność Stabilność sektora PROFIL AGRESYWNY PROFIL KONSERWATYWNY PROFIL DEFENSYWNY PROFIL KONKURENCYJNY
68 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź analizę SWOT dla Twojej firmy przy użyciu ARKUSZA ROBOCZEGO NR 8 Skonstruuj analizę SPACE dla Twojej firmy - ARKUSZ ROBOCZY NR 9 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek