1 Zrozumienie łańcucha dostaw Łańcuch dostaw w ujęciu cykli Rodzaje łańcuchów dostawJak efektywnie i reaktywnie zaspokoić potrzeby klientów?

2 Łańcuch dostaw w ujęciu cykliCykl zamówienia klienta Klient Detalista Dystrybutor Producent Dostawca Fazy Cykle Cykl uzupełnienia zapasu Cykl produkcji Cykl nabycia materiałów Cykl to złożony proces, na który składa się sekwencja mniejszych procesów Łańcuch dostaw w ujęciu cykli definiuje występujące procesy oraz właścicieli każdego procesu Ujęcie według cykli – procesów, specyfikuje rolę i odpowiedzialność każdego uczestnika łańcucha dostaw i wymagany rezultat każdego procesu

3 Cykl zamówienia klientaZadaniem cyklu zamówienia klienta jest przyjęcie i realizacja zamówienia klienta. Klient może składać zamówienie u detalisty (w supermarkecie), bezpośrednio u producenta, osobiście lub na stronach internetowych. Przybycie klienta Przyjęcie zamówienia klienta Odbiór zamówienia przez klienta Realizacja zamówienia klienta Klient

4 Cykl zamówienia klientaPrzybycie klienta. Celem procesu jest zamiana przybycia klienta w zamówienie klienta Opcje „przybycia klienta”: Klient przybywa do supermarketu w celu nabycia produktu Klient kontaktuje się z punktem obsługi klienta u producenta lub dystrybutora Klient zamawia produkt standardowy poprzez strony Web. Klient zamawia produkt zindywidualizowany poprzez strony Web. System powinien zapewnić personalizację zamówienia i określenie specyficznych wymagań klienta odnośnie produktu oraz pozwolić klientowi zobaczyć produkt, który go interesuje. Przyjęcie zamówienia. Celem procesu jest zapewnienie, szybkiego i bezbłędnego przyjęcia zamówienia oraz przekazanie informacji do innych procesów łańcucha dostaw. Możliwe sytuacje: 1. W sklepie produkty podaje sprzedawca, 2. W supermarkecie klient ładuje produkt do koszyka, 3. Przez stronę Web, zamówienie informuje detalistę o produktach i ilościach, które klient wybrał. Detalista przydziela produkty i podaje datę dostawy. Realizacja zamówienia. Celem procesu jest przekazanie klientowi bezbłędnych i kompletnych zamówień w terminie i po możliwie najniższych kosztach. W supermarkecie, klient sam wykonuje ten proces. W zamawianiu przez internet proces realizacji zamówienia obejmuje: pobranie produktu z zapasów, pakowanie i wysyłkę do klienta. Zapasy detalisty powinny zostać skontrolowane i uzupełnione. Odbiór zamówienia przez klienta. Klient otrzymuje zamówiony produkt i staje się jego właścicielem. W supermarkecie czy hipermarkecie zapłata i odbiór następują w punkcie kasowym.

5 Cykl uzupełnienia zapasuZadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnianie zapasu u detalisty po minimalnym koszcie przy jednoczesnym zapewnieniu wymaganego poziomu dostępności produktu dla klienta Detalista Uruchomienie zamówienia uzupełnienia Przyjęcie zamówienia detalisty Odbiór zamówienia u detalisty Realizacja zamówienia detalisty Zamówienie detalisty może być realizowane przez dystrybutora, hurtownika lub bezpośrednio przez producenta. Zamówienia detalisty oraz dystrybutora są większe niż zamówienia klienta

6 Cykl uzupełnienia zapasuProces jest inicjowany gdy detalista składa zamówienie uzupełnienia zapasu dla zaspokojenia przyszłego popytu. Przykład: supermarket uzupełnia zapas detergentów, firma wysyłkowa uzupełnia zapas koszul. Uzupełnienie może nastąpić od dystrybutora lub bezpośrednio od producenta Uruchomienie zamówienia uzupełnienia. Celem procesu jest zapewnienie dostępności produktu odpowiadające przyjętemu poziomowi obsługi Zrównoważenie poziomu obsługi i kosztów . Przyjęcia zamówienia uzupełnienia. Celem procesu jest bezbłędne przyjęcie zamówienia i szybkie przekazanie go do wszystkich procesów łańcucha dostaw związanych z tym zamówieniem. Proces jest podobny do przyjmowania zamówienia klienta z tą różnicą, że klientem jest detalista. Realizacja zamówienia uzupełnienia. Celem procesu jest zrealizowanie w terminie zamówienia uzupełnienia po minimalnych kosztach. Proces jest podobny do realizacji zamówienia klienta, z tym, że realizacja następuje u dystrybutora lub producenta. Wielkość zamówienia klienta jest dużo mniejsza od wielkości zamówienia detalisty. Odbiór zamówienia u detalisty – Celem procesu jest uzupełnienie zapasu po najniższych kosztach. Po przybyciu zamówienia do dostawcy, musi on przyjąć je, uaktualnić wszystkie rekordy zapasów i pokryć zobowiązania. Proces obejmuje przepływ fizyczny produktu od dystrybutora do detalisty oraz przepływ informacji i pieniędzy.

7 Cykl produkcji DystrybutorCykl produkcji może być inicjowany przez zamówienie klienta, detalisty, dystrybutora lub przez prognozy popytu klienta i bieżącą dostępność produktu w magazynie wyrobów gotowych producenta Przybycie zamówienia Harmonogramowanie produkcji Odbiór zamówienia Produkcja i wysyłka Dystrybutor

8 Cykl produkcji Cykl produkcji może być inicjowany: bezpośrednio zamówieniami klienta ( np. Dell), zamówieniami uzupełnienia od detalisty czy dystrybutora lub na podstawie prognozy popytu klienta i bieżącej dostępności produktów w magazynie produktów gotowych producenta Przybycie zamówienia. Dystrybutor składa zamówienie uzupełnienia bazując na prognozach przyszłego popytu i bieżących zapasach. Tak samo mogą bezpośrednio zamawiać klient lub detalista. Producent może także produkować w odpowiedzi na zamówienie magazynu produktów gotowych. Harmonogramowanie produkcji. Zamówienia są terminowane w harmonogramach produkcji wyrobów finalnych MPS. Producent ustala kolejność produkcji oraz przydziela produkty do linii produkcyjnych. Celem procesu jest maksymalizacja zleceń zrealizowanych na czas przy minimalnych kosztach. Produkcja i wysyłka. W fazie produkcji producent wytwarza zgodnie z harmonogramem produkcji. W fazie wysyłki produkt jest wysyłany do klienta, detalisty, dystrybutora lub do magazynu produktów gotowych. Odbiór zamówienia. Produkt jest przyjmowany przez klienta, detalistę, dystrybutora lub magazyn wyrobów gotowych, rekordy zapasów są uaktualniane.

9 Cykl nabycia materiałówZadaniem procesu nabycia materiałów jest zapewnienie składników potrzebnych do produkcji u producenta. Zamówienie na podstawie harmonogramu produkcji producenta lub potrzeb magazynowych dostawcy Harmonogramowanie produkcji u dostawcy Odbiór zamówienia przez producenta Produkcja składników i wysyłka Producent

10 Cykl nabycia materiałówCykl nabycia jest inicjowany zamówieniami materiałów i składników. Cykl jest podobny do cyklu uzupełnienia zapasów przez detalistę czy hurtownika z tą różnicą, że uzupełnianie zapasów opiera się na niepewnych prognozach popytu lub na podstawie obliczania planowanych potrzeb za pomocą MRP, po ustaleniu harmonogramu produkcji MPS u producenta. Dostawca powinien zostać zintegrowany z systemem producenta. Wyniki obliczeń MRP w postaci planowanych do uruchomienia zamówień nabywanych składników będą widoczne u dostawcy (są to prognozy popytu dla dostawcy). Integrację osiąga się poprzez połączenie systemu ERP producenta z systemem ERP dostawcy. Gdy czas realizacji produkcji dostawcy jest długi, dostawca musi produkować na podstawie prognoz, gdyż harmonogram producenta MPS/MRP może nie być ustalany z wyprzedzeniem większym od czasu realizacji produkcji dostawcy

11 Łańcuchy dostaw o różnej długościKlient składa zamówienie u detalisty Klient składa zamówienie u detalisty Detalista uzupełnia zapas u producenta Klient składa zamówienie bezpośrednio u producenta Zamówienie klienta jest składane bezpośrednio (face to face) telefonicznie na stronach WEB (przykład: łańcuch dostaw firmy Dell) Cykl zamówienia klienta Klient Detalista Dystrybutor Producent Dostawca Cykl uzupełnienia zapasu Cykl produkcji Cykl nabycia Cykl zamówienia klienta Klient Detalista Producent Dostawca Cykl uzupełnienia zapasu i produkcji Cykl nabycia Cykl zamówienia klienta i produkcji Klient Producent Dostawca Cykl nabycia

12 WARIANTY ŁAŃCUCHÓW DOSTAWKanały dystrybucji Producent Klient Producent Klient Detalista Producent Klient Detalista Producent Klient Detalista Dystrybutor Producent Klient Detalista Dystrybutor Kanał bez pośredników Kanał z zamawianiem za pośrednictwem detalisty i bezpośrednią dostawą od producenta Kanał z zamawianiem i dostawą za pośrednictwem detalisty Kanał z zamawianiem za pośrednictwem detalisty i dostawą od dystrybutora Kanał z pośrednikami - dystrybutorem i detalistą

13 WARIANTY ŁAŃCUCHÓW DOSTAW – Kanały dystrybucjiProducent Klient Detalista Dystrybutor Rozkład kosztów w łańcuchu dostaw w zależności od kanału dystrybucji Marża dystrybutora Marża producenta Marża detalisty Koszty łańcucha dostaw Koszt nabycia przez klienta

14 Rodzaje procesów i łańcuchów dostawPchające procesy (push)– procesy wykonywane wyprzedzająco do zamówienia klienta. W czasie wykonania popyt klienta nie jest znany i musi być prognozowany. Procesy spekulatywne. Występują w środowisku Produkcja na Magazyn PNM (Make to Stock) Ssące procesy (pull) – są wykonywane w odpowiedzi na zamówienie klienta. W czasie wykonania popyt jest znany. Procesy reaktywne. Występują w środowisku Produkcja na Zamówienie PNZ (Make to Order), Montaż na Zamówienie MNZ (Assembly to Order – ATO) Procesy pchające Procesy ssące CODP Działania wyprzedzające na podstawie prognoz Mała elastyczność Duża efektywność (ekonomia skali) Duże zapasy Działania w reakcji na zamówienie Elastyczność Duża reaktywność Znikome zapasy Klient Wytwórca Montownia Dystrybutor Dostawca Detalista

15 Proces zamówienia klientaProcesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw producenta odzieży kupowanej przez Internet Klient Procesy pchające ssące CODP - Punkt rozdziału zamówienia klienta Cykl zamówienia klienta Cykl uzupełnienia i produkcji Cykl nabycia materiałów 4F Producent Proces zamówienia klienta Proces uzupełniania, Proces produkcji, Proces nabywania Dostawca 4F realizuje wszystkie procesy w cyklu zamówienia po nadejściu zamówienia klienta (procesy ssące). Zamówienie jest wypełniane z zapasów utworzonych wyprzedzająco w stosunku do zamówień. Celem utrzymywania zapasów jest zapewnienie dostępności produktu, gdy nadejdzie zamówienie. Wszystkie procesy w cyklu uzupełniania i produkcji oraz w cyklu nabycia są procesami pchającymi. Tkaniny są nabywane 6 miesięcy przed popytem klienta. Produkcja zaczyna się 3 miesiące przed sprzedażą.

16 Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw Dell CompanyKlient Procesy pchające ssące CODP - Punkt rozdziału zamówienia klienta Cykl zamówienia klienta i proces produkcji Cykl nabycia materiałów Producent (Dell) Dostawca Proces zamówienia klienta i produkcji Proces nabywania Realizacja wszystkich procesów w cyklu zamówienia i produkcji po zamówieniu na str. www (procesy ssące). Zamówienie jest wypełniane z zapasów modułów utworzonych wyprzedzająco. Celem utrzymywania zapasów jest skrócenie czasu zamówienia - moduły są dostępne gdy nadejdzie zamówienie Wszystkie procesy w cyklu nabycia składników są procesami pchającymi.

17 Współczesne środowiska produkcyjneFAZA PRODUKCJI FAZA DYSTRYBUCJI KONSTRUKCJA NA ZAMÓWIENIE - KNZ Engineer to Order - ETO PRODUKCJA NA ZAMÓWIENIE - PNZ Make to Order - MTO MONTAŻ NA ZAMÓWIENIE - MNZ Assemble to Order - ATO PRODUKCJA NA MAGAZYN - PNM Make to Stock - MTS WYKOŃCZENIE NA ZAMÓWIENIE Finish to Order - FTO KOMPLETOWANIE NA ZAMÓWIENIE Kit to Order - KTO PAKOWANIE NA ZAMÓWIENIE Wrapp to Order - WTO

18 Rodzaje łańcuchów dostawDopasowanie strategiczne strategii konkurencji i łańcucha dostaw

19 Rodzaje łańcuchów dostawWyróżnia się reaktywne i efektywne łańcuchy dostaw Efektywny łańcuch dostaw – łańcuch dostaw zorientowany na minimalizację kosztów przy zachowaniu wymaganego poziomu obsługi. Efektywny łańcuch dostaw jest właściwy dla przedsiębiorstw konkurujących ceną. Reaktywny łańcuch dostaw – łańcuch dostaw zorientowany na elastyczność i szybkość reakcji na potrzeby klientów, przy czym ograniczeniem są koszty. Reaktywny łańcuch dostaw jest właściwy dla przedsiębiorstw konkurujących poziomem obsługi klienta, czyli elastycznością i szybkością w reagowaniu na indywidualne potrzeby klientów. Jednoczesna maksymalizacja efektywności i reaktywności łańcucha dostaw jest w sprzeczności: zwiększanie reaktywności kreuje dodatkowe koszty zwiększanie efektywności (redukcja kosztów) zwykle pociąga za sobą zmniejszenie reaktywności na potrzeby klientów i obniżenie poziomu obsługi.

20 Łańcuch dostaw powinien być dopasowany do strategii konkurencjiDopasowanie łańcucha dostaw       Aby organizacja mogła skutecznie i efektywnie realizować zaplanowane cele musi nastąpić dopasowanie strategii konkurencji i łańcucha dostaw. Łańcuch dostaw powinien być dopasowany do strategii konkurencji Strategia konkurencji organizacji określa segment klientów i ich potrzeby oraz oczekiwania, które organizacja zamierza zaspokoić poprzez swoje produkty Dopasowanie strategiczne polega na zgraniu segmentu klientów, których potrzeby i oczekiwania zamierza zaspokoić firma oraz jej łańcucha dostaw (dopasowanie procesów i strategii łańcucha dostaw) Brak dopasowania oznacza, że łańcuch dostaw nie posiada kluczowych kompetencji aby skutecznie i efektywnie zapewnić wymagany poziom obsługi Strategia konkurencji Łańcuch dostaw Strategia konkurencji określa: Segment klientów Kwalifikatory zamówień (kryteria zaistnienia na rynku) Zdobywcy zamówień (kryteria zdobywania zamówień) Strategia łańcucha dostaw określa strategię: Produkcji Zaopatrzenia Transportu Dystrybucji

21 Dopasowanie łańcucha dostawReaktywne łańcuchy dostaw są odpowiednie w warunkach niepewnego popytu. Dużą niepewność popytu wykazują produkty specjalne, modne, wytwarzane na zamówienie Efektywne łańcuchy dostaw są odpowiednie w warunkach pewnego popytu. Małą niepewność popytu wykazują produkty powszechne i szybko zbywalne, szybko rotujące (FMCG – fast moving consumer goods) Jakość Cena Czas realizacji Poziom obsługi Dostępność Produkty specjalne Produkty powszechne Kwalifikatory zamówień Zdobywcy zamówień Łańcuch dostaw reaktywny Łańcuch dostaw efektywny

22 Osiąganie dopasowania strategicznegoEtapy osiągania dopasowania strategicznego Rozpoznanie potrzeb klienta Zrozumienie potrzeb klienta z segmentu na który orientuje się firma, pozwala określić koszt i wymogi obsługi Zrozumienie łańcucha dostaw Firma musi rozpoznać do wykonywania najlepiej jakich rzeczy, został zaprojektowany jej łańcuch dostaw Osiągnięcie dopasowania strategicznego Osiągnięcie dopasowania strategicznego, oznacza, że kluczowe kompetencje łańcucha dostaw umożliwiają skuteczne i efektywne usatysfakcjonowanie klientów z segmentu na który orientuje się firma Jeżeli nie ma zgodności między tym, co łańcuch dostaw wykonuje najlepiej a potrzebami klienta, firma musi: przemodelować swój łańcuch dostaw lub zmienić strategię konkurencji (zmienić segment klientów)

23 Rozpoznanie potrzeb klientaPotrzeby klienta z różnych segmentów rynku mogą różnić się w zakresie następujących atrybutów: Ilość produktu wymagana w każdej partii Czas realizacji, jaki klienci akceptują Wymagane zróżnicowanie produktu Wymagany stopień personalizacji (kastomizacji) Wymagany poziom obsługi Cena produktu Pożądany stopień innowacji w produkcie Klient w danym segmencie będzie miał podobne potrzeby, podczas gdy klienci z różnych segmentów mogą mieć znacznie różniące się potrzeby

24 Rozpoznanie niepewności popytu klientaPierwszym etapem dopasowania łańcucha dostaw jest rozpoznanie charakteru popytu klienta – popyt pewny czy niepewny. W rozpoznaniu charakteru popytu pomocnym może być usytuowanie go przez analogię na spektrum niepewności popytu. Spektrum niepewności popytu Niska niepewność popytu Pewny popyt Niepewny popyt Wysoka niepewność popytu Proste produkty: woda, benzyna, papier Mocno usytuowane na rynku produkty: pasta Colgate Nowe modele istniejących produktów: Opel Astra, Nowe wprowadzane produkty: ? (samochód elektr.)

25 Zrozumienie łańcucha dostawRozpoznanie reaktywności łańcucha dostaw – reaktywny czy efektywny Pomocnym w zrozumieniu łańcucha jest umieszczenie go na spektrum reaktywności Spektrum reaktywności łańcucha dostaw Wysoce efektywny Efektywny Reaktywny Wysoce reaktywny Walcownia stali: Produkcja wg harmonogramu. Mała elastyczność Produkcja wyprzedzająca produktów standardowych Proszek Ariel, pasta Colgate Produkcja na magazyn z czasem realizacji kilka tyg. Produkcja aut: Dostarczanie dużej różnorodności produktów w kilka tygodni Dell: Spersonalizowany laptop w kilka dni

26 Dopasowanie łańcucha dostawFirma musi znaleźć kompromis między wysoką reaktywnością a wysoką efektywnością łańcucha dostaw Wysoka reaktywność jest potrzebna w warunkach niepewnego popytu (konkurowanie elastycznością i szybkością reakcji) Wysoka efektywność jest potrzebna w warunkach pewnego popytu (konkurowanie ceną) Reaktywność łańcucha dostaw obejmuje zdolność do: Odpowiadania na szeroki zakres wymaganych ilości wyrobów Reagowania w krótkim czasie realizacji Dostarczania dużej różnorodności produktów Produkowania i dostarczania zindywidualizowanych produktów Wytwarzania wysoce innowacyjnych produktów Zapewniania wysokiego poziomu obsługi

27 Dopasowanie łańcucha dostawEfektywność łańcucha dostaw zależy od kosztów wytworzenia i dostarczenia produktu do klienta Zwiększanie reaktywności kreuje dodatkowe koszty, co obniża efektywność Reaktywność Koszty Wysoka Niska Wysokie Niskie

28 Osiągnięcie dopasowania łańcucha dostawStopień reaktywności łańcucha dostaw powinien być zgrany z niepewnością popytu segmentu klientów, którego potrzeby zamierzamy zaspokoić Efektywny łańcuch dostaw Reaktywny łańcuch dostaw Pewny popyt Niepewny popyt ? Mapa niepewności/reaktywności Przypadek 2. Produkujesz ekskluzywne meble kuchenne na zamówienie. Jaki łańcuch dostaw będzie właściwy? 2 Przypadek 1. Produkujesz proszek do prania sprzedawany w sieciach detalicznych. Jaki łańcuch dostaw będzie odpowiedni? 1

29 Obszar dopasowania łańcucha dostawstrategicznego dopasowania Obszar Reaktywny łańcuch dostaw Pewny popyt Niepewny popyt Efektywny łańcuch dostaw Brak dopasowania popytu segmentu klientów i łańcucha dostaw Dopasowanie łańcucha dostaw do charakteru popytu w namierzonym segmencie klientów Brak dopasowania oznacza, że łańcuch dostaw nie posiada kluczowych kompetencji aby skutecznie i efektywnie zapewnić wymagany poziom obsługi w danym segmencie klientów